Peut t'on former à la fonction d'encadrement ?

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Peut t'on former à la fonction d'encadrement ?

Découvrir le menu de l'excellent dernier numéro de formation permanente sur la question de l'encadrement et du coaching. Les personnes en charge d’encadrer du personnel représentent une population hétérogène : multiplicité des rôles et des métiers, disparité des statuts et des niveaux hiérarchiques, diversité des secteurs d’activité... En dépit de ses contours flous, la fonction d’encadrement représente un enjeu important dans le monde du travail. L’objectif de ce dossier est de tenter de répondre à la question de savoir s’il est possible de former à une fonction qui ne correspond pas à un métier, mais qui englobe un ensemble de responsabilités et de rôles, dépendants des organisations et des contextes socio-professionnels. Réfléchir aux formations proposées pour préparer et accompagner à l’exercice de la fonction d’encadrement nécessite de s’attacher à deux axes majeurs ; l’un concerne la fonction elle-même, ses caractéristiques et ses évolutions, dans un contexte d’importants changements (économiques, sociaux, technologiques

Des « disparus » bien présents : les cadres issus de la promotion Charles Gadea, Sophie Pochic

 

Contrairement aux stéréotypes, malgré l’élévation générale du niveau scolaire, les cadres issus de la promotion sont loin d’avoir disparu alors qu’ils font rarement l’objet d’enquêtes. L’analyse des travaux existant sur les cadres révèle deux traits marquants : les relations entre promus et jeunes diplômés sont souvent appréhendées en termes de classes antagonistes, et les promus, de manière implicite, sont conjugués au masculin. Une analyse exploratoire à partir des Enquêtes Emploi de l’INSEE (1982-2002) donne à voir une tout autre image, les salariés ayant atteint le statut de cadre sans passer par la voie royale des diplômes peuvent être des femmes, notamment sur des fonctions administratives et commerciales et dans des pme. Ces autodidactes côtoient aujourd’hui de « nouveaux promus », des diplômés dotés d’un bac+2 qui n’ont pas commencé leur vie active sous ce statut et y accèdent de manière différée.

 

Les cadres face aux mutations du travail Olivier Cousin

 

Le travail reste profondément ambivalent, aimé et détesté, pénible et exaltant ; il est fatiguant et excitant, il est une contrainte, et pourtant, il offre de multiples opportunités. Cette ambivalence constitue le cœur de l’expérience des salariés pour qui le sens du travail n’est en réalité jamais univoque, mais correspond à l’articulation de différentes dimensions qui semblent a priori peu compatibles entre elles. L’exploration du travail des cadres dans une très grande entreprise de la métallurgie tente d’en rendre compte.

 

La contribution des entreprises à la formation de leur encadrement intermédiaire : un investissement sans retour ?

 

Dans l’histoire contemporaine, la formation des encadrements intermédiaires a vu coexister en permanence une double attitude de la part des entreprises. Cette catégorie est parmi celles qui ont le plus bénéficié d’actions de formation professionnelle continue, dont le volume a même régulièrement dépassé celui réservé aux cadres. En même temps, en dépit de l’effort consenti, à chaque période de grandes transformations (technologiques, organisationnelles, managériales ou sociales), les responsables d’entreprises ont déploré les insuffisances de qualification et l’incapacité chronique de cette population à mettre en œuvre les rôles successifs qu’ils souhaitaient lui voir jouer. Si le premier phénomène s’explique assez bien par le fait que la construction des qualifications de l’encadrement intermédiaire relève moins de dispositions naturelles, ou de formations dans des institutions externes, que d’un effort constant des entreprises pour ajuster celles-ci aux nouvelles injonctions managériales, le second interroge non seulement l’efficacité des formations mises en œuvre, mais aussi leur nature et leur finalités.

 

Autorité et connaissance dans les dispositifs d’analyse des pratiques d’encadrement Frederik Mispelblom Beyer, Denis Bismuth

 

Dans les entreprises publiques, le recrutement massif de jeunes diplômés pour occuper des fonctions de cadres de proximité a été pensé comme un des principaux leviers de la « modernisation culturelle des agents ». Après quelques années d’application de cette politique, ces cadres intermédiaires éprouvent quelques difficultés à occuper leurs fonctions. Le recours à la formation, souvent envisagé, suscite des réponses généralement centrées sur le développement des compétences personnelles de l’individu. Un séminaire de réflexion, mené avec une vingtaine de personnes représentant l’ensemble d’une ligne hiérarchique travaillant dans une entreprise publique de transport, amène à penser autrement la question des conditions d’exercice de ces cadres de proximité dans les entreprises publiques modernisées.

 

La formation dans l’entreprise publique modernisée : entre contradictions et paradoxes

 

Cet article analyse les enjeux actuels de la formation des ingénieurs de plus en plus souvent amenés à occuper des fonctions d’encadrement. Partant du constat que les sciences humaines et sociales sont peu développées au sein des formations initiales, alors qu’elles représentent un enjeu croissant dans l’activité des ingénieurs, les auteures considèrent que les apports des sciences humaines constituent une dimension essentielle pour accompagner la formation professionnelle et continue des ingénieurs, et développer les compétences multiples nécessaires à l’exercice d’une fonction d’encadrement.

 

De l’ingénieur au manager : les nouveaux enjeux de la formation

 

Cet article analyse la formation des contremaîtres-agents de maîtrise, mise en perspective avec les transformations de leur travail d’encadrement. Il montre les limites et les apports de certaines formations au management, et propose des pistes pour accompagner l’apprentissage de la fonction d’encadrement. Il souligne l’intérêt d’enseignements pluridisciplinaires en sciences humaines et sociales, et de l’analyse du travail, encore trop peu développés dans les formations initiales et continues.

 

Les jeux d’entreprises : un outil de formation au management

 

Les jeux d’entreprises sont de plus en plus souvent utilisés dans les programmes de formation au management. Couramment pratiqués dans les grandes écoles de commerce, les jeux d’entreprises sont progressivement introduits dans les universités françaises. Cette évolution a conduit l’auteur à réfléchir à l’utilisation des méthodes pédagogiques actives à l’université. Dans cet article, il présente une expérience pédagogique originale mise en place à l’université. Ce terrain de recherche permet de mettre en lumière les enjeux et les conditions d’utilisation des simulations de gestion dans les cursus de formation au management.

 

La formation du « collectif soignant » par les encadrés et les encadrants

 

La formation d’un collectif ressort d’abord de l’interaction quotidienne. L’auteur prend le cas du collectif soignant, dans les services de soin à l’hôpital. Le collectif revêt une signification différente pour les encadrés et les encadrants, indexé sur leurs pratiques et représentations propres. En même temps, il revêt une dimension symbolique nécessaire incarnée par le cadre, permettant la continuité de l’exercice soignant, sinon collectif, du moins convergeant partiellement. D’où la redécouverte de deux modes de formation de collectifs, institué et instituant, médiat et immédiat, vécu et représenté.

 

Crises identitaires et santé au travail des cadres

 

Les transformations du travail modifient les identités professionnelles des cadres. La crise majeure tient au fait qu’ils sont pris dans des tensions complexes et qu’ils sont instrumentalisés. Les spécialistes de la santé observent chez les cadres un accroissement des problèmes de santé, de souffrance psychique. Partout, dans les secteurs publics et privés, l’encadrement est en difficulté. Ce dont l’encadrement a besoin, c’est de retrouver une position, une capacité à être autre chose qu’un simple émissaire chargé de diffuser des consignes ou un simple médiateur dans les situations difficiles. La formation continue peut être une aide pour les cadres si elle s’appuie sur l’analyse des activités et sur les collectifs de travail, permettant alors, grâce à ces échanges d’expériences, que se reconstruise une identité collective.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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