Coaching Prévenir diagnostiquer et traiter le burnout

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Nathalie Giudicelli – Coach

lui écrire voici son adresse email  Nathalie Giudicelli [n.giudicelli@club-internet.fr]

Membre de l’International Coach Federation France (ICFF)

LE COACHING : POUR PREVENIR,

DIAGNOSTIQUER, ET TRAITER

L’EPUISEMENT EMOTIONNEL AU

TRAVAIL (« Burnout syndrom »)

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SOMMAIRE :

Introduction

I – Comprendre et mesurer l’intensité du burnout

1. De Freudenberg aux récentes découvertes, le burnout est multiformes

2. Pourquoi s’intéresser au syndrome d’épuisement émotionnel au travail?

Quels en sont les enjeux humains et économiques ?

3. Le burnout : une forme d’adaptation au stress

4. Un des outils de mesure du burnout : le Malach Burnout Inventory

General Survey (MBI GS)

II - Coaching et burnout : une alliance nécessaire

1. Ce qui relève du coaching et ce qui relève de la thérapie dans le

traitement du burnout ?

2. Faire un diagnostic pour prévenir, et éviter l’effet « boule de neige » du burnout

Au sein d’une organisation ?

3. Suivre la proposition de Schaufeli et Bakker (2002), et mettre en avant une

attitude d’engagement

III – Comment traiter le burnout avec les outils du coach ?

1. Faire prendre conscience de l’existence d’un burnout

2. Mettre à jour les attitudes face au stress grâce au Process Communication

Management

3. Proposer à la personne de se situer dans un modèle de développement

personnel : le Modèle d’Hudson

4. Apprendre à définir ses objectifs

5. « Ni hérisson, ni paillasson ! » : Apprendre à s’affirmer pour

prévenir le burnout

6. Développer l’intelligence émotionnelle et relationnelle pour éviter l’épuisement

Conclusion

ANNEXES :

ANNEXE 1 : Etude d’un cas de burnout

ANNEXE 2 : Témoignages de 3 personnes que nous avons coachées

ANNEXE 3: Questionnaire de confiance de Josiane de St Paul

ANNEXE 4 : Questionnaire pour mettre à jour vos drivers

ANNEXE 5 : Code de déontologie ICFF

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SOURCES :

. Epuisement professionnel et burnout : Concepts, modèles, interventions – Didier

Truchot (Editions Dunod, 2004)

. Le burnout du soignant : le syndrome d’épuisement professionnel – Michel

Delbrouck (Editions de boeck, 2004)

. Cahier : LE BURNOUT - Santé conjuguée, avril 2005 (n°32)

. Cerveau et Psycho n°15 mai-juin 2006

. Extraits du Congrès national du 9 mars 2006 pour la promotion de la santé en

entreprise à Fribourg (organisé par le Secrétaire d’Etat à l’économie et la

fondation Promotion Santé Suisse)

. Rencontres « Prévention et Gestion des Risques psychosociaux au travail » –

Lyon, 7 avril 2006

. Baromètre stress d’Opinionway de septembre 2006

. Guérir – David Servan-Schreiber (Pocket Evolution, 2005)

. Le métier de coach – François Délivré (Editions d’Organisation, 2005)

. Le guide du coaching – John Whitmore (Maxima, 3ème édition)

. Les entretiens singuliers de Job et coach - Bande dessinée de Fauche et

Bercovicci (Une bulle en plus, 2006)

. Le langage du changement – Eléments de communication thérapeutiques – Paul

Watzlawick (Point Essais 186)

. Estime de soi Confiance en soi - Josiane de St Paul (InterEditions, 2000)

. L’intelligence émotionnelle – Daniel Goleman (J’ai Lu, 2005)

. L’intelligence du coeur – Isabelle FILLIOZAT (Marabout, 2006)

. Comment leur dire : La Process Communication – Gérard Collignon

(InterEditions, 2005)

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Introduction :

En aérospatiale, le moment où une fusée, après avoir trop rapidement brûlé tout son carburant,

retombe au sol, est appelé burnout. C’est ce phénomène qui a donné son nom au syndrome

d’épuisement émotionnel au travail .

Le syndrome d’épuisement émotionnel touche les personnes qui ont tout donné au départ, en

croyant leurs capacités illimitées (illusion de supériorité). Face aux blocages, aux échecs, aux

« grains de sable », elles n’ont pas su gérer la frustration de ne pas être à la hauteur de leur

idéal.

Le burnout touche les passionnés qui se fixent des buts très ambitieux, et s’engagent beaucoup

dans leur entreprise, leurs projets, leurs équipes. Il est particulièrement répandu dans les

métiers qui nécessitent d’avoir une flamme intérieure et dans lesquels la réussite de l’action

dépend des capacités relationnelles (médecins libéraux, personnel soignant, travailleurs sociaux,

enseignants, animateurs, agents commerciaux, avocats commis d’office, thérapeutes, personnel

pénitentiaire, travailleurs sociaux..). Il frappe surtout les personnes les plus dynamiques,

reconnues comme compétentes, et les plus dévouées.

Il est multiformes, peut mettre plusieurs années à se manifester, et il est très dévastateur (le

terme burnout signifie « brûlure intérieure ») Il est quasi exclusivement d’origine

professionnelle, bien que le burnout maternel ait été récemment étudié*.

Comment détecter le burnout ?

Rappelons tout d’abord que le burnout est un processus d’usure long et insidieux. Personne ne se

retrouve usé du jour au lendemain. Les signes avant-coureurs à observer sont :

􀂾 Des palpitations

􀂾 Les mains moites

􀂾 Des suées

􀂾 Une consommation accrue de tabac, alcool, tranquilisants

􀂾 Une émotivité exacerbée

Ces signes mènent à une fatigue chronique, à un stress pathologique.

La fatigue émotionnelle et physique des mères – Le burnout maternel – Violaine Guéritault

(Odile Jacob, 2006)

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Les conséquences médicales, une fois ce stade de stress intense atteint, peuvent être les

suivantes :

􀂾 état de fatigue anormale et persistante, irrécupérable même le week-end

􀂾 céphalées chroniques

􀂾 difficultés de concentration et troubles éventuels de la mémoire

􀂾 troubles du sommeil

􀂾 troubles musculo-squelettiques

􀂾 troubles gastro-intestinaux.

􀂾 augmentation des concentrations sanguines en cholestérol, triglycérides ou acide urique.

􀂾 inflammations conduisant à l’athérosclérose et au diabète de type 2

􀂾 problèmes cardio-vasculaires

Les symptômes psychologiques observables sont les suivants :

􀂾 des changements d’attitudes et de comportements. Ainsi, l’idéalisme des personnes

sujettes au burnout s’exprimera par des comportements positifs dans un premier temps

(engagement très fort dans leur mission). Puis, quand l’idéalisme fera place au cynisme, la

résistance à la frustration et à l’échec va aller en diminuant, et les personnes deviendront

irritables, agressives, et développeront une sensibilité exacerbée. C’est pourquoi, à titre

de prévention, certaines attitudes doivent être canalisées (car elles représentent des

facteurs de risque). Il s’agit d’implication excessive, d’idéalisme, de perfectionnisme, de

refus de l’échec.

􀂾 La baisse d’intensité dans les émotions ressenties (qu’elles soient positives ou negatives)

􀂾 La dévalorisation de soi

􀂾 Une remise en question de sa vie en général

􀂾 Un rapport à l’environnement très froid

Bien que le sujet soit de plus en plus évoqué (notamment en Suisse, en Belgique, et au

Canada), il reste tabou en France (45% des médecins libéraux de la région parisienne sont

atteints et ont du mal à le reconnaître), car il est associé à la défaillance, et à l’échec.

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I – Comprendre et mesurer l’intensité d’un burnout

1. De Freudenberg aux récentes découvertes, le burnout est

multiformes

En 1974, Herbert Freudenberg, psychanalyste américain, définissait ainsi le burnout observé sur

de jeunes volontaires intervenant auprès de toxicomanes :

« Etat de fatigue ou de frustration causé par le dévouement à une cause, à un mode de vie, ou à

une relation qui n’a pas répondu aux attentes » in Staff burnout.

En effet, d’où vient le burnout ? D’un écart entre une dépense d’énergie mal gérée, et un « retour

sur investissement » jugé trop faible par la personne qui s’est investit. Cela créé chez elle une

désillusion émotionnelle, un épuisement physique, une perte de motivation, d’accomplissement et

de performance.

Les personnes frappées par ce syndrome ont, pendant longtemps, fourni de très bonnes

prestations dans leur travail, et ne pourront plus atteindre ce niveau de performance sans une

aide extérieure (de type coaching) ou un changement d’emploi.

Dans son livre Epuisement professionnel et Burnout, Didier Truchot relève les quelques grands

changements qui ont remodelé le cadre du travail et qui sont autant de nouveaux stresseurs qui

ont aboutit à de nouvelles définitions du burnout.

Nous avons relevé certains de ces nouveaux stresseurs :

Les exigences de flexibilité en termes de nombre d’employés et de compétences

Les fusions d’entreprise et les délocalisations

L’externalisation des emplois

L’apparition du télétravail et des entreprises virtuelles

L’utilisation accrue des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la

communication)

La surveillance électronique des employés

La féminisation de la population active

L’insécurité de l’emploi

La perte d’autorité et de reconnaissance de certaines professions

Aujourd’hui, on sait que ce syndrome ne touche pas uniquement les professions d’aide, mais

également toutes les occupations dans lesquelles les individus sont psychologiquement engagés.

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Nous sommes donc passés :

􀂾 du burnout pour lequel la poursuite utopique d’objectifs élevés se heurtait à un

environnement perçu comme résistant (en raison d’un cadre mal défini au départ)

à

􀂾 un burnout marqué aussi par le fait que les individus ont une multitude d’obligations et de

pressions externes sans retour approprié de la part de leur hiérarchie. Les efforts qu’ils

fournissent ne sont dons pas compensés comme ils le souhaitent.

En 2000, Farber parle de trois espèces de burnout :

. le burnout épuisement : trop de stress sans retours d’attention

. le burnout frénétique : l’individu travaille jusqu’à épuisement en quête de gratification

. le burnout dû au manque de stimulation, à la monotonie des tâches

Nous savons donc aujourd’hui que le burnout est multiformes et que les travaux à venir nous

éclaireront sur ce syndrome dont la définition a bien évolué depuis les travaux de

Freudenberg.

2. Pourquoi s’intéresser au syndrome d’épuisement émotionnel

au travail ? Quels en sont les enjeux humains et

économiques ?

La quatrième enquête de la Fondation de Dublin sur les conditions de travail en Europe (édition

2005) dont les résultats ont été dévoilés le 7 novembre 2006 à Bruxelles, devant les partenaires

sociaux, ainsi que des représentants de la Commission européenne, révèle qu’ « en ce qui concerne

les préoccupations sanitaires, 35% des salariés affirment que leur travail nuit à leur santé et

près d’un tiers indiquent que leur santé et leur sécurité sont menacées par leur activité

professionnelle ». Cette enquête a été réalisée auprès de 30 000 salariés dans 31 pays.

L’usure professionnelle fait partie de ces atteintes à la santé, et elle frappe 5 à 10% des

salariés. Le burnout constitue un risque souvent sous-estimé. Il a des effets destructeurs pour le

travailleur, son entourage familial, l’organisme employeur, et l’économie nationale. Tous les pays

concernés n’en n’ont pas encore pris la mesure.

En Suisse, un cadre sur 5 serait menacé ! Les coûts humains, financiers, familiaux se chiffrent en

milliards chaque année dans ce pays.

Au Canada, une obligation « d’accommodement » a été imposée aux employeurs afin qu’ils

collaborent avec les salariés « incommodés » (ex : en dépression ou en burnout) et recherchent

une solution acceptable pour tous (ex : un réaménagement d’horaires). Légiférer semble être

indispensable dans ce domaine.

En France, en 2002, on a assisté à l’introduction dans la loi de modernisation sociale d’articles

concernant le harcèlement moral en entreprise. En 2004, la Cour de Cassation admet que des

troubles psychologiques (état de stress, dépression nerveuse…) puissent recevoir la qualification

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d’accident du travail (à condition que les troubles soient apparus suite à un incident

professionnel). Le burnout fait-il partie de ces troubles ? Difficile à prouver tant qu’on ne met

pas en place des instruments de mesure appropriés.

Le 8 octobre 2004 a été conclu un accord autonome européen sur le stress au travail qui dit

que : « Tous les employeurs (signataires de cet accord) ont l’obligation légale de protéger la

sécurité et la santé des travailleurs. Cette obligation couvre également les problèmes de stress

au travail.. » Le burnout en fait partie. Malheureusement, en cas de non respect des

engagements pris, les signataires de cet accord n’auront aucune sanction.

Cet accord, préconise les mesures suivantes, indispensables pour prévenir le burnout :

1. des mesures de gestion et de communication visant à clarifier les objectifs de

l’entreprise et le rôle de chaque travailleur, à assurer un soutien adéquat de la direction

aux individus et aux équipes, à assurer une bonne adéquation entre responsabilité et

contrôle sur le travail, ainsi qu’à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et

l’environnement de travail.

2. la formation des managers et des travailleurs afin de développer la prise de conscience

et la compréhension du stress, de ses causes possibles et de la manière d’y faire face,

et/ou de s’adapter au changement

Une prise de conscience est donc en train d’émerger timidement chez nos dirigeants, ce qui

mène certains d’entre eux à avoir recours au coaching pour prévenir et traiter le burnout.

Ces dirigeants ont réalisé que le burnout entraînait de longs congés maladie et des frais

médicaux considérables ; qu’il était à l’origine d’absentéisme et de baisses de productivité, de

pertes de collaborateurs moteurs.

Ils ont également compris que, plus tôt le burnout est détecté, et plus vite on peut l’interrompre.

S’il est traité efficacement, le burnout peut même être transformé en une chance :

􀂾 Pour l’individu c’est l’opportunité de se recentrer, de mieux poser ses limites, de

mieux gérer sa performance sur le long terme .

􀂾 Pour l’entreprise qui souhaite éviter l’effet « boule de neige », c’est l’occasion

d’analyser son climat organisationnel et de réfléchir à des actions pour pérenniser

la motivation et l’engagement de ses collaborateurs.

Au Japon, sévit une forme particulièrement intense du burnout : le Karoshi, ou « mort subite »

par épuisement nerveux ou par excès de travail.

En France, nous sommes loin du Karoshi, mais les chiffres restent alarmants :

􀂾 5 à 10% des actifs sont en situation de burnout complet (arrêts maladie, absentéisme,

dépression)

􀂾 25% sont dans une situation de burnout moyen (mal-être au travail, baisse de rendement

et frustration)

􀂾 16% sont en risque de burnout

(chiffres donnés par Didier Truchot)

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3. Le burnout : une forme d’adaptation au stress ?

Quelques définitions pour éviter les amalgames :

On confond parfois fatigue, anxiété, et sentiments dépressifs…

La fatigue est une réponse physiologique naturelle à un effort spécifique identifiable. Elle cesse

quand cet effort s’arrête.

La fatigue chronique se caractérise par son caractère particulièrement invalidant, avec des

douleurs musculaires et articulaires importantes. Cette fatigue dure dans le temps.

Elle constitue un des symptômes du burnout.

L’anxiété est une émotion normale qui a pour intention positive de nous alerter des dangers et

des risques existants. Elle se développe quand il y a crainte de l’échec, ou quand l’individu ne sait

pas quelle action entreprendre, quand il se sent menacé.

L’anxiété est présente en trame de fond tout au long du développement du burnout.

Les sentiments dépressifs se caractérisent par :

􀂾 une perte de plaisir là où habituellement il y en avait

􀂾 un sentiment de tristesse ou d’irritabilité, de mal-être diffus

􀂾 parfois des idées noires

En ce sens, le burnout est une forme particulière de dépression.

Le burnout : une forme d’adaptation au stress ?

Le stress est une réaction normale face à des situations difficiles. C’est un mécanisme de survie

extrêmement précieux qui prépare notre organisme à faire face à ce que nous percevons comme

un danger. Il peut même jouer un rôle de stimulant.

Il devient néfaste lorsqu’il dépasse une certaine mesure et n’est pas maîtrisé.

Or, nous ne partons pas tous avec les mêmes bagages face au stress.

Des facteurs éducationnels et des facteurs génétiques font que certains d’entre nous ont un

niveau de résistance au stress plus élevé. Pour les autres, le challenge va consister à changer

avant les effets néfastes du burnout.

Car,le burnout est bel et bien une des formes de réaction adaptative au stress, il est

l’aboutissement d’un stress persistant.

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Les recherches actuelles sur le stress et le burnout s’inspirent

largement du modèle transactionnel de Lazarus et Folkman.

D ‘après ce modèle, un événement n’est stressant qu si l’individu l’évalue comme tel. Le stress

n’est ni dans la personne, ni dans l’environnement, mais provient de la relation entre les deux.

Le modèle transactionnel décrit un processus : le coping.

Le coping consiste pour l’individu à développer des stratégies pour faire face au stress :

(les trois premières formes de coping sont utilisées par les personnes en burnout)

􀂾 fuite , évitement (espérer qu’un miracle se produise, essayer de se sentir mieux en

mangeant, fumant, consommant de l’alcool ou des médicaments)

􀂾 la mise à distance (traiter la situation à la légère, continuer comme si rien ne s’était

passé)

􀂾 le contrôle de soi (garder pour soi ses sentiments, faire en sorte qu’ils n’interfèrent pas

avec la situation)

􀂾 chercher du support social (demander des conseils, parler à une personne qui peut faire

quelque chose de concret)

􀂾 accepter la responsabilité (se critiquer soi-même, reconnaître que l’on est à l’origine du

problème)

􀂾 résolution du problème (établir un plan d’action et le suivre, redoubler ses efforts pour

résoudre le problème)

􀂾 réévaluation positive redécouvrir ce qui est important dans la vie

􀂾 le coping de confrontation (tenir bon et se battre pour ce que l’on désire ; exprimer sa

colère à la personne qui est à l’origine du problème)

Le coaching aidera les individus, quelque soit leur stratégie de coping, en les amenant à :

􀂾 Ne plus nier l’évidence

􀂾 Repérer les signes de stress et en maîtriser les manifestations

􀂾 Travailler sur la façon d’interpréter les situations

􀂾 Respecter certaines règles de vie saine

􀂾 Reconnaître leurs limites

􀂾 Apprendre à dire non

􀂾 Améliorer leur niveau de communication

􀂾 Réexaminer leurs priorités et leurs choix de vie

􀂾 Mieux gérer leur temps

􀂾 Etc…

Il leur évitera ainsi d’en arriver à un stress pathologique et chronique caractérisé par un état

de tension persistant et vécu négativement :

􀂾 où l’individu ne se sent plus capable de répondre adéquatement à la tâche qu’il doit

réaliser

􀂾 où le fait de ne pas répondre adéquatement entraîne des conséquences significatives sur

sa vie

􀂾 où l’on peut mettre en évidence des retentissements de cet état sur le plan mental et

physique

On peut donc difficilement parler de burnout sans faire référence au stress chronique dont

le processus est graduel, et use lentement l’énergie et les ressources personnelles des

individus.

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4. Un des outils de mesure du burnout : le Malach Burnout

Inventory General Survey (MBI GS)

Le burnout a plusieurs stades et plusieurs degrés d’intensité dans son développement. Pour mener

un accompagnement approprié, il est primordial de mesurer l’intensité de l’usure professionnelle

de l’individu touché.

C’est Christina Maslach qui a donné la définition du burnout la plus fréquemment utilisée (et qui

en a tiré un outil de mesure : le MBI) :

« Le burnout est un état d’épuisement émotionnel, de dépersonnalisation et de diminution des

performances, susceptible d’apparaître chez des individus qui travaillent avec d’autres individus »

in Maslach Burnout Inventory Manual, Palo Alto, California : Consulting Psychologists Press, 1986

Pour cerner le syndrome, elle a donc considéré qu’il était structuré autour de trois dimensions

principales :

􀂾 L’épuisement émotionnel et/ou physique (sentiment d’impuissance et de désespoir ;

impression d’être pris au piège ; fatigue chronique ; tensions psychologiques et

physiques). C’est la première phase du burnout durant laquelle l’individu nie ce qui lui

arrive.

􀂾 Le désengagement pouvant aller jusqu’à la déshumanisation de la relation à l’autre

(cynisme - dépersonnalisation). Incapable de répondre aux exigences de son activité

comme il le souhaiterait, l’individu se protège en adoptant une attitude impersonnelle et

en se désinvestissant de son travail. C’est la deuxième phase du burnout, l’individu admet

ce qui lui arrive, mais s’en moque.

􀂾 Le sentiment de ne plus s’accomplir personnellement, de ne plus être efficace

(démotivation ; diminution de productivité). La personne se sent incapable d’agir

positivement sur son environnement et de modifier sa situation. C’est la conséquence des

deux premières phases.

C’est à partir de ces trois dimensions qu’a été élaboré l’outil de mesure du burnout le plus utilisé :

le MBI GS reproduit à la page suivante.

GRILLE D’ANALYSE DU QUESTIONNAIRE : « Etes-vous en burnout ? »

E : Correspond à l’épuisement émotionnel (9 items sur 22)

Faire le total des lignes annotées E et vous obtiendrez votre score d’épuisement émotionnel

Divisez le résultat par 11 et multipliez le par 20

Le score en % est significatif s’il est supérieur à 50%

D : Correspond au désengagement, à la dépersonnalisation des relations (5 items sur 22)

Faire le total des lignes annotées D et vous obtiendrez votre score de cynisme et de déshumanisation de la

relation

Divisez le résultat par 3 et multiplier le par 10

Le score en % est significatif s’il est supérieur à 33%

A : Correspond à l’accomplissement personnel (8 items sur 22)

Faire le total des lignes annotées A et vous obtiendrez votre score d’accomplissement personnel au travail

Divisez le résultat par 5 et multipliez le par 10

Le score en % est significatif s’il est inférieur à 66%

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EXERCICE : "Etes-vous en burnout"

(inspiré du MBI General Survey développé par Schaufeli en 1996)

TRES

TRES PEU UN PEU ASSEZ MOYENNEMENT BEAUCOUP FORTEMENT ENORMEMENT

1. Je me sens émotionnellement

"pompée" par mon travail 0 1 2 3 4 5 6 E

2. Je me sens à bout à la

fin d'une journée de travail 0 1 2 3 4 5 6 E

3. Je me sens fatigué(e) quand

je me lève le matin et que je vais

affronter une autre journée de travail 0 1 2 3 4 5 6 E

4. Je peux comprendre facilement ce

que les autres ressentent

(clients, collègues..) 0 1 2 3 4 5 6 A

5. Je sens qu'au travail, je traite

certaines personnes de façon impersonnelle,

comme s'ils étaient des objets 0 1 2 3 4 5 6 D

6. Travailler chaque jour avec des gens,

c'est vraiment un fardeau pour moi 0 1 2 3 4 5 6 E

7. Je m'occupe très efficacement des

problèmes des autres au travail 0 1 2 3 4 5 6 A

8. Je sens que j'ai brûlé toutes mes

cartes face à mon travail, et que je craque 0 1 2 3 4 5 6 E

9. J'ai l'impression, à travers mon travail,

d'avoir une influence positive sur les gens 0 1 2 3 4 5 6 A

10. Je suis devenu(e) plus insensible

aux gens depuis que j'ai cet emploi 0 1 2 3 4 5 6 D

11. Je crains que ce travail ne

m'endurcisse émotionnellement 0 1 2 3 4 5 6 D

12. Je me sens très énergique 0 1 2 3 4 5 6 A

13. Je me sens frustré(e) par mon travail 0 1 2 3 4 5 6 E

14. Je sens que je travaille trop dur

dans mon travail 0 1 2 3 4 5 6 E

15. Je ne fais pas vraiment attention à

ce qui arrive aux autres (clients, collègues..) 0 1 2 3 4 5 6 D

16. Travailler directement avec des gens

me stresse beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 E

17. Je peux facilement créer une

atmosphère détendue avec les autres 0 1 2 3 4 5 6 A

18. Je me sens épanouie lorsque j'ai

travaillé étroitement avec les autres 0 1 2 3 4 5 6 A

19. J'ai accompli plusieurs choses

utiles dans ce travail 0 1 2 3 4 5 6 A

20. Je me sens au bout du rouleau 0 1 2 3 4 5 6 E

21. Dans mon travail, je traite les

problèmes émotionnels très calmement 0 1 2 3 4 5 6 A

22. J'ai l'impression que les autres me

rendent responsables de leurs problèmes 0 1 2 3 4 5 6 D

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II – Quelles sont les missions du Coaching

face au burnout ?

On a déjà constaté qu’un nombre croissant de personnes souffraient de burnout., et que cela

touchait toutes les activités dans lesquelles les individus étaient psychologiquement,

émotionnellement, engagés.

Le coach possède des outils pour diagnostiquer l’organisation, et l’identifier comme porteuse

potentielle de risques de burnout. Il a également toutes les compétences pour accompagner les

individus ou les groupes atteints, après les avoir détectés.

Nous vous présentons en annexe le cas d’Isabelle, déléguée médicale de 43 ans, que nous avons

commencé à coacher sur son burnout pendant 10 séances, et qui illustre notre propos.

1. Ce qui relève du coaching et ce qui relève de la thérapie

dans le traitement du burnout ?

L’International Coach Federation France (ICFF) définit, dans son code de déontologie, le

coaching de la façon suivante :

« Le coaching se définit comme une relation suivie, dans une période définie, qui permet au client

d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A

travers le processus de coaching, le client appronfondit ses connaissances, et améliore ses

performances. » (voir en annexe 5 la reproduction intégrale de ce texte)

Cet accompagnement au changement a pour but d’aider le coaché :

à progresser

à régler des problèmes

à atteindre des objectifs

à réussir à équilibrer ses domaines de vie (épanouissement personnel, travail, social,

familial, couple)

Le coach travaille sur le présent et l’avenir, et ne revient pas sur le passé (ou très

brièvement). Le but du coaching, lorsqu’il fait une incursion dans le passé de son client, est

de comprendre l’origine d’une croyance, d’un comportement, d’une attitude, pour poser une action

différente pour aujourd’hui et demain. Le travail thérapeutique est différent et complémentaire.

Face à une personne dépressive (ce qui peut arriver dans les cas de burnout complet), le coach

devra « passer la main » et proposer à son client de consulter un thérapeute. Une pause dans le

coaching s’avérera nécessaire. Quand la personne aura consulté un thérapeute, elle pourra alors

poursuivre son coaching, les deux accompagnements étant très complémentaires.

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2. Faire un diagnostic pour prévenir, et éviter l’effet « boule

de neige » du burnout au sein d’une organisation ?

Le burnout trouve sa source chez des individus, qui , selon leur personnalité sont plus ou moins

disposés à subir ce syndrome. Mais l’on doit également rendre au système sa part de

responsabilité, et faire un diagnostic organisationnel et environnemental.

Le dernier le baromètre stress CFE-CGC de septembre 2006, nous révèle que les cadres

français interrogés notent de la manière suivante leur stress global au travail :

􀂾 35% donnent une note située entre 1 et 5/10

􀂾 35% donnent une note située entre 6 et 7/10

􀂾 30% donnent une note située entre 8 et 10/10

Ces chiffres sont édifiants, et pourtant, le stress n’est pas toujours suffisamment pris en

charge par les entreprises françaises. Pourtant, 34% des cadres interrogés envisagent de

temps en temps (voire souvent) de quitter leur travail à cause du stress.

Des études récentes ont montré que le burnout pouvait être contagieux. On parle de

débordement (ou crossover) pour parler de cette transmission du stress :

􀂾 27% des cadres interrogés déclarent transmettre leur stress à leurs collègues !

Un diagnostic organisationnel permettra d’évaluer les facteurs incriminés dans les cas de

burnout :

Des conditions de travail contraignantes (horaires trop lourds, tâches répétitives,

surcharge de travail, pression liée aux délais) :

􀂾 69% des cadres interrogés estiment que le temps dont ils disposent pour accomplir leur

travail est plutôt insuffisant (jusqu’à tout à fait insuffisant)

􀂾 39% estiment que leur charge de travail est beaucoup plus lourde qu’il y a quelques

années

Un manque de soutien social (de la part des collègues, des supérieurs hiérarchiques, de

l’entourage familial) Le dialogue avec les collègues, un proche ou un supérieur hiérarchique

permet de mieux faire face aux situations de stress et de réhausser l’estime de soi.

􀂾 27% estiment n’être plutôt pas (ou pas du tout) soutenus par leurs collègues

􀂾 38% estiment se sentir de temps en temps (voire souvent) en situation de

concurrence avec leurs collègues

Un niveau de contrôle insuffisant des individus sur leur environnement et leur activité.

Ils doivent pouvoir établir un lien entre ce qu’ils font et ce qui leur arrive. Ils doivent pouvoir

prédire certains évènements. Ils doivent avoir une marge de manoeuvre. Sinon il peut en

découler un mal être physique et psychologique, et une baisse des performances. Il est donc

primordial pour les individus de bénéficier, au sein des organisations pour lesquelles ils

travaillent, d’un contrôle sur leur environnement.

Ce contrôle pourra se traduire par une certaine autonomie dans leur emploi du temps, une

participation aux prises de décision…

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Une mauvaise définition des rôles qui créé incertitude et stress

􀂾 35% estiment que leurs rôles sont plutôt mal ou très mal définis

Un coach pourra amener un manager à clarifier son organisation de manière efficace

(organigramme précis, mise en place d’objectifs clairs et réalisables). Les clients de l’entreprise

pourront, par exemple, être interrogés afin de connaître leur perception de la définition des

rôles de chacun. Par ailleurs, on pourra définir chaque poste de manière précise et par écrit, ce

qui limitera les jeux psychologiques éventuels autour du «qui fait quoi » ou encore « ça n’est pas à

moi de … »

Un manque de valorisation. Si les individus ne reçoivent pas assez d’informations et de

soutien de la part de leur hiérarchie, ils peuvent être amenés à douter de leur efficacité.

􀂾 46% estiment que leurs efforts ne sont plutôt pas ou pas du tout estimés à leur juste

valeur

􀂾 70% ont le sentiment que leurs efforts ne sont pas récompensés à leur juste valeur

On est là au coeur du phénomène de burnout : un syndrome qui touche des personnes souffrant du

décalage entre ce qu’elles donnent, et ce qu’elles reçoivent en retour (le feedback).

John Whitmore dans son livre « Le guide du coaching » nous indique comment le coaching peut

être utilisé pour favoriser un meilleur feedback des managers auprès de leurs collaborateurs.

Il identifie 5 niveaux de feedback, dont les 4 premiers ont pour conséquence une amélioration

de trop courte durée, voire même une aggravation de la performance ou de l’estime de soi des

collaborateurs. J. Whitmore prend l’exemple d’un collaborateur qui remet un rapport à son

supérieur hiérarchique :

1er niveau de Feedback : « Vous ne servez à rien ! ». Il s’agit de critiquer la personne en se basant

sur des interprétations et non des faits. Ce type de feedback est catastrophique pour l’estime

de soi des personnes qui le reçoivent.

2ème niveau de Feedback : « Ce rapport ne sert à rien ! » . Il s’agit de critiquer le travail produit

par la personne, et non pas la personne à proprement parler. Ce type de feedback est, lui aussi,

dommageable à l’estime de soi des personnes qui le reçoivent.

3ème niveau de Feedback : « Le contenu de ce rapport est clair et précis, mais sa présentation

n’est pas au niveau des gens auxquels nous souhaitons le faire lire ». On donne à la personne des

éléments pour réagir, mais pas encore assez de détails

4ème niveau de Feedback : « Que pensez-vous de votre rapport ? ». On restitue au rédacteur du

rapport son travail, mais on lui laisse encore trop l’opportunité de répondre évasivement.

5ème niveau de Feedback (qui évitera le burnout) : « Quel est le principal objectif de votre

rapport ? Dans quelle mesure pensez-vous que cette version atteint votre objectif ? A votre

avis, quels autres points pourraient d’avantage être mis en valeur ? » . Avec ce 5ème type de

feedback, le rédacteur du rapport se devra d’être détaillé dans sa réponse. Il devra analyser le

mode de raisonnement qu’il a utilisé. Cette façon de répondre va permettre un meilleur

apprentissage, et une amélioration des performances du rédacteur.

Un climat organisationnel qui apporte du soutien, un feedback efficace, et permet de

participer aux prises de décision fait barrage au burnout et engendre un fort engagement

de la part des individus qui composent l’organisation.

16

3. Suivre la proposition de Schaufeli et Bakker (2002), et

mettre en avant une attitude d’engagement

Une personne qui souffre de burnout se sent vide, prise au piège, envahie par un sentiment

d’échec.

Et si, d’un coup de baguette magique, cette personne se réveillait un matin en ayant remplacé ce

sentiment de vide et d’échec par une attitude positive à l’égard du travail ? Et si les dirigeants,

managers et employés développaient une attitude d’engagement, avant de tomber en burnout ?

C’est la proposition qui a été faite en 2002 par Schaufeli et Bakker. Ils définirent la notion

d’engagement comme : « un état d’accomplissement positif, affectif et motivant »

Les caractéristiques de l’engagement, définies par eux, sont les suivantes :

􀂾 Vitalité : « je déborde d’énergie pour mon travail »

􀂾 Dévouement : « je suis passionné(e) par mon travail »

􀂾 Absorption : « je suis complètement absorbée par mon travail et le temps passe

vite quand je travaille »

Ce concept permet de s’intéresser aux forces de l’être humain, et au fonctionnement optimal de

ce dernier.

L’attitude d’engagement peut-être mise en place dans le cadre de team buildings ou de coaching

individuels. Mais comment changer une attitude ? Les attitudes sont issues de notre

personnalité, de notre environnement, de l’image que l’on a de soi, des personnes avec lesquelles

on s’associe, et surtout des choix que nous faisons.

En 1946, Victor Frankl (psychiatre et neurologue autrichien, rescapé des camps de

concentration) écrivait : « Quand le travail concret n’apporte pas de sentiment

d’accomplissement, le coupable est la personne, et non la profession ». Il considérait que donner

du sens à son travail est dépendant de trois facteurs :

. il faut savoir être créatif et jamais victime

. il faut avoir une vie sociale (se sentir responsable des nouveaux employés par exemple)

. il faut un engagement éthique (s’écouter les uns les autres par exemple)

Victor Frankl est le père la logothérapie (qui vient du grec logos qui signifie « mot » ou « sens »)

et a su mettre l’accent sur les dangers d’un travail dénué de sens.

Pour changer d’attitude (passer du cynisme à l’engagement par exemple), il y trois décisions

principales à prendre:

1ère décision : Evaluer l’attitude actuelle de l’individu (état présent) et y faire face.

􀂾 Quels sont les sentiments qui déclenchent les attitudes négatives du coaché ? Quels sont

les blokers qui pourraient être mis en place pour les freiner dès qu’elles arrivent ?.

􀂾 Quels sont les comportements du coaché qui posent problème ?

􀂾 Quelles sont les pensées qui contrôlent régulièrement l’esprit du coaché ?

􀂾 Est-il prêt à s’engager à changer d’attitude ?

2ème décision : Croire, dès le départ, que l’on va réussir à changer d’attitude.

3ème décision : Choisir d’avoir, en permanence, une attitude positive.

17

La mise à jour des croyances d’un individu à l’égard de ses capacités à être performant

dans des rôles professionnels est également indispensable :

« Sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous votre chance de réussir à changer

d’attitude ? »

Pour mesurer l’engagement des individus au travail, Schaufeli et Bakker ont mis au point un

outil : l’Utrecht Work Engagement Scale (UWE). Cet outil pourra être utilisé en début de

coaching, puis quelques séances plus tard, afin de mesurer le chemin parcouru.

ECHELLE D’ENGAGEMENT AU TRAVAIL (UWES)

Lisez chaque sentiment que vous éprouvez à l’égard de votre travail, et dites si vous éprouvez ce sentiment :

jamais, presque jamais, rarement, quelquefois, souvent, très souvent, toujours.

1. JE DEBORDE D’ENERGIE POUR MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

2. LE TEMPS PASSE A UNE ALLURE FOLLE LORSQUE JE TRAVAILLE

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

3. JE TROUVE QUE MON TRAVAIL A UN SENS ET UNE UTILITE

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

4. JE ME SENS FORT(E) ET VIGOUREUX(SE) POUR FAIRE CE METIER

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

􀂉

5. JE SUIS PASSIONNE(E) PAR MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

􀂉

18

6. LORSQUE JE TRAVAILLE, J’OUBLIE TOUT AUTOUR DE MOI

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

7. FAIRE CE METIER EST STIMULANT

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

8. LORSQUE JE ME LEVE LE MATIN, J’AI ENVIE D’ALLER TRAVAILLER

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

9. JE SUIS CONTENT(E) LORSQUE JE SUIS CAPTIVE(E) PAR MON ACTIVITE

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

10. JE SUIS FIER(E) DU TRAVAIL QUE JE FAIS

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

11. JE SUIS COMPLETEMENT ABSORBE(E) PAR MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

12. J’ARRIVE A TRAVAILLER LONGTEMPS SANS M’ARRETER

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

􀂉

13. SELON MOI, MON TRAVAIL EST UN VERITABLE CHALLENGE

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

19

14. JE SUIS LITTRALEMENT PLONGEE DANS MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

15. JE NE ME LAISSE PAS ABATTRE DANS MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

16. IL M’EST TRES DIFFICILE DE ME DETACHER DE MON TRAVAIL

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

17. JE PERSEVERE TOUJOURS DANS MON TRAVAIL, MEME QUANT LES CHOSES NE VONT PAS

BIEN

􀂉 Jamais (0 points)

􀂉 Presque jamais ; quelque fois au moins par an (1 point)

􀂉 Rarement ; une fois par mois au moins (2 points)

􀂉 Quelques fois par mois (3 points)

􀂉 Souvent ; une fois par semaine (4 points)

􀂉 Très souvent ; quelques fois par semaine (5 points)

􀂉 Toujours ; tous les jours (6 points)

FAITES LE TOTAL DES POINTS ENTRE ( ) ET CALCULEZ VOTRE NIVEAU

D’ENGAGEMENT AU TRAVAIL (sur un nombre de points maximum de 102)

20

III - Comment traiter le burnout

avec les outils du coach?

Il existe de nombreux outils à la disposition des coachs pour mener à bien l’accompagnement des

personnes.

C’est la personnalité, la formation, et l’expérience du coach, ainsi que la demande du coaché qui

feront que l’on utilisera plutôt tel ou tel outil. Il n’y a donc pas de recette ni de remède miracle,

mais des histoires personnelles auxquelles un coach saura s’adapter au fil des séances.

Nous avons choisi de souligner, dans cette étude, quelques outils qui nous paraissaient les plus

évidents dans le traitement du burnout.

1. Faire prendre conscience de l’existence d’un burnout

Les individus s’habituent parfois à l’insupportable par peur de changer (ex des personnes

maltraitées). C’est cette attitude qui permet au burnout de s’installer insidieusement au fil du

temps. Le coach pourra aider la personne à changer cette attitude, et lui apprendre à affronter

le changement plutôt que de subir.

Dans un premier temps, le coach effectue un recueil d’informations rigoureux sur ce qui a conduit

au burnout (il pourra y consacrer plusieurs séances). S’il décèle la présence d’un burnout

potentiel, le coach administrera le questionnaire MBIGS en début de coaching, et de nouveau

quelques séances plus tard afin de noter l’évolution sur les trois critères (épuisement émotionnel,

dépersonnalisation des relations, chute de l’accomplissement personnel) .

Cependant , même si le coach est conscient de l’existence d’un burnout chez son client, ce dernier

pourra être dans le déni, et avoir développé des stratégies d’adaptation au stress (coping) qui le

maintiendront dans son burnout.

Les techniques de coping qu’il aura pu utiliser pour en arriver au burnout sont :

1. La fuite, l’évitement

2. La mise à distance

3. Le contrôle de soi

Dans ces trois hypothèses, on peut parler de déni de la situation, à différents degrés. On va

alors devoir amener la personne à verbaliser son problème, afin qu’il entre dans le champ de son

conscient. Pour faire émerger cette prise de conscience, nous pouvons utiliser deux outils : le

modèle élaboré par Jacqui et Haron Schiff et le SPIRE

21

Pour les personnes qui sont dans la fuite, le modèle des Schiff sera très

pertinent :

Jacqui et Haron Schiff, en accompagnant de jeunes schizophrènes, firent le constat suivant :

tout organisme vivant est réactif à son environnement même s’il est destructeur, dans le but

d’assurer sa survie.

La question qui découla de ce constat fut : pourquoi et comment l’être humain reste-t-il passif

même quand cela lui est dommageable (comme dans les cas de burnout)?

La réponse se trouve dans les 4 formes de passivité (ou de méconnaissance du problème) isolées

par les Schiff :

􀂾 1ère forme de passivité : Méconnaissance totale de l’existant par la personne – La

personne ne fait rien . Cette forme correspond au premier stade du burnout.

􀂾 2ème forme de passivité : La personne nie l’importance du problème en se suradaptant à

la situation. Dans le cas du burnout, elle se désinvestit pour ne pas souffrir.

Pour ces deux premiers niveaux de méconnaissance du problème, il va falloir travailler

beaucoup sur l’état présent de la personne pour éveiller sa prise de conscience de la réalité.

On pourra lui demander : Que ressentez-vous ? Que voulez-vous atteindre ? Quelle sera pour

vous la façon la plus satisfaisante d’y parvenir ? etc.

􀂾 3ème forme de passivité : La personne a conscience du problème et de ses conséquences,

mais elle le généralise et le banalise. Elle s’agite et mobilise de l’énergie ailleurs que dans

la résolution du problème. C’est par exemple le cynisme décrit dans les cas de burnout.

􀂾 4ème forme de passivité: La personne connaît les solutions au problème, mais elle croit

qu’elles ne sont pas pour elle – Elle s’incapacite pour ne pas agir (en tombant malade par

exemple)

Pour ces deux derniers niveaux de méconnaissance du problème, on travaillera plus sur les

croyances invalidantes .

Pour les personnes ayant pour stratégie la mise à distance ou le contrôle de

soi, le coach travaillera sur la prise de conscience du problème en utilisant

le questionnement suivant (SPIRE) :

1. Quelle est la situation ? Dans cette situation, que faites-vous de bien, et que

pouvez-vous améliorer ? (Situation)

2. En quoi cette situation est un problème pour vous ? (Problème)

3. Quelles vont être les conséquences pour vous, à moyen et long terme, si vous ne

résolvez pas ce problème ? Et encore….. (Implications)

4. Quelle serait, selon vous, la solution idéale (Résultat Espéré)

22

Quand la prise de conscience aura eu lieu, on pourra commencer à utiliser les techniques de

résolution de problème. On ne coachera pas de suite sur un objectif car les personnes en

burnout, selon le stade auquel elles sont traitées, ont probablement plus besoin d’un coaching de

l’être que d’un coaching de performance.

2. Mettre à jour les attitudes face au stress grâce au

Process Communication Management (PCM)

Dans les années 70, un psychologue américain, Taibi Kahler, a observé de nombreuses séries

d’interactions entre individus afin de repérer pourquoi certaines généraient de la motivation, et

d’autres de la démotivation.

A partir de ces observations, il élabora un modèle qui avait pour cadre de référence l’Analyse

Transactionnelle. Il chercha à définir 6 types de personnalité en soulignant leurs aspects

positifs. C’est ainsi que naquit le Process Communication Management (PCM)

Rappel des 3 postulats de l’Analyse Transactionnelle (AT) :

a) Tout être humain est digne de respect, de façon inconditionnelle

b) Chacun décide de sa propre vie et peut changer ses décisions

c) Chaque être humain a la capacité de penser

Toujours selon le cadre de l’AT, l’individu a trois soifs fondamentales :

a) Soif de structure (besoin vital de donner du sens à ce qui lui arrive, à la façon dont il est

accueilli par son environnement)

b) Soif de stimulation (besoin vital que tous ses sens soient stimulés)

c) Soif de reconnaissance (besoin vital d’être reconnu en tant que personne, et pour ce qu’il

fait)

Ces 3 soifs ne sont pas satisfaites chez les personnes souffrant de burnout.

Taibi Kahler a déterminé que chaque individu a une personnalité dominante qui constitue sa

base, et qui nous donne des informations sur :

􀂾 Sa source principale de motivation

􀂾 Son mode de communication préférentiel

􀂾 Sa façon de gérer son stress

Dans le cadre de notre étude sur le burnout, nous nous attacherons aux informations concernant

la gestion du stress par les 6 types de personnalité : Empathique – Travaillomane – Rebelle –

Persévérant – Promoteur – Rêveur auxquels nous ajouterons les « Dépêche-toi ».

23

Nous possédons tous en nous un peu des 6 types de personnalité , ce que l’on pourrait

représenter sous forme d’une pyramide à plusieurs étages.

Si on communique avec une personne qui a la même personnalité de base que la nôtre, la

communication sera aisée.

Si l’on s’entretient avec un personnalité très différente de notre base, il nous faudra faire un

effort, et faire circuler notre « ascenseur » au sein de cette pyramide, afin de nous mettre au

niveau de communication de notre interlocuteur. Ceux qui parviennent à circuler à chaque étage

de leur pyramide de personnalité sont de bons communicants. Les autres « mécommuniquent ».

La mécommunication décrite par Taibi Kahler (phénomènes d’incompréhension, de conflits, ou de

passivité) génère du stress négatif.

Sous stress négatif, l’individu interprète les évènements, et ne se base plus sur des faits. Il va

alors porter un masque (ses expressions faciales vont changer).

Nous étudierons ici le premier degré de mécommunication décrit par Taibi Kahler : les

drivers.

Pour connaître les drivers de son client, le coach pourra administrer le questionnaire reproduit en

annexe 4 de cette étude, ou mieux encore, faire réaliser un inventaire de personnalité détaillé (à

condition qu’il fasse partie des coachs certifiés par Kahler France). Cet inventaire a été validé

depuis 20 ans en France auprès de plus de 80000 personnes. Il est aujourd’hui diffusé dans de

nombreux pays.

Les drivers se manifestent au travers de mots, de tournures de phrase, du ton de la voix.

Si l’on y est attentif, on pourra ainsi éviter l’escalade du stress, et le burnout.

Le repérage des drivers se fait au travers de

Le tableau reproduit à la page suivante décrit les différents types de personnalité évoqués cidessus.

REVEUR

REBELLE

EMPATHIQUE

PERSEVERANT

PROMOTEUR

Base : TRAVAILLOMANE

A

S

C

E

N

S

E

U

R

24

25

Nous pouvons dorénavant nous interroger : quelles personnalités seraient plus susceptibles

d’être atteintes de burnout ? La réponse est ….toutes, sur des aspects différents, car

personne n’est à l’abri de ce syndrome !

L’empathique (« Fais plaisir ») semble être la personnalité la plus vulnérable au burnout. Elle qui

ne sait pas dire « non », ni reconnaître ses limites, se laissera envahir et s’épuisera

émotionnellement (rappelons qu’elle ressent d’abord, et perçoit les gens et les choses en

éprouvant des sentiments). Elle sera vite perturbée par les imperfections, et se sentira

dépassée. Au premier degré de stress, elle aura tendance à ne pas demander ce dont elle a

besoin. Sa croyance est : « Si je dis non, la personne sera frustrée et ne m’aimera pas ».

L’empathique a du mal à prendre des décisions et à faire face aux « méchants ». Son besoin de

soutien et d’encouragement la rend particulièrement vulnérable au burnout.

Le rêveur (« Sois fort « enfant » ») qui prétend que tout va bien et veut être vu comme

quelqu’un de dur, croit qu’il va toujours pouvoir prouver qu’il est le plus fort. De par le fait, il ne

saura pas admettre les signes avant coureurs de burnout, et laissera le phénomène s’installer.

Le travaillomane (« Sois parfait « enfant » ») qui pense pouvoir être parfait en toutes

circonstances, ne saura pas admettre les grains de sable qui l’obligeront à revoir son idéal à la

baisse. De plus, son incapacité à déléguer présente un risque.

Le rebelle (« Fais des efforts « enfant » ») qui se demande souvent s’il a les moyens de

réussir, qui n’aime pas les dilettantes risque de s’user dans l’effort, sans savoir renoncer.

Le persévérant (« Sois parfait « parent» ») qui a une très haute opinion de son métier (sa

référence, c’est ce qu’il croit) risque de ne pas supporter de devoir revoir cette opinion à la

baisse

Le promoteur (« Sois fort « parent » ») qui cache aux autres ses faiblesses, risque, comme le

rêveur, de négliger les premiers signes de burnout, et de laisser le phénomène s’ancrer.

Dans son livre Le burnout du soignant, Michel Delbrouck nous résume les caractéristiques

principales du « parfait candidat au burnout » :

􀂾 les anxieux qui éprouvent un sentiment constant d’insécurité et d’inquiétude

􀂾 les hyperactifs pour lesquels l’idée de repos apparaît comme une perte de temps

􀂾 les personnes qui veulent plaire à tout le monde (on retrouve notre empathique »)

􀂾 les personnes qui ont un sens de l’autocritique trop poussé et qui se vident de leur énergie

sans se préoccuper d’en recevoir (on retrouve encore notre empathique)

􀂾 les personnes qui veulent tout faire elle-mêmes (le travaillomane)

􀂾 les individus qui ont une mentalité de sauveur et dont le plaisir de vivre dépend trop

souvent du plaisir qu’il apportent aux autres ( (l’empathique encore et toujours)

On l’a vu, les candidats au burnout sont souvent des éléments de valeur pour l’entreprise.

D’où l’intérêt pour l’entreprise qui les emploie, de détecter leur mal-être au plus tôt, pour

éviter de les perdre.

26

2) Proposer à la personne de se situer dans un modèle de

développement personnel : le modèle d’Hudson

Frédéric Hudson, docteur de l’université de Columbia, est un expert en formation d’adultes, et

l’un des pères fondateurs du coaching.

Sa théorie du cycle de changement (voir son livre « The Handbook of coaching ») a inspiré de

nombreux auteurs.

1. Le modèle élaboré par Hudson constate, en premier lieu, que les

paradigmes qui régissaient notre société ne sont plus vrai aujourd’hui :

Anciens paradigmes Nouveaux paradigmes

Le principe linéaire de la vie : si on travaille dur La vie est un perpétuel renouvellement qui

toute sa vie, on va forcément réussir se fait par cycles

Le principe du dehors-dedans : notre vie est Nous pouvons avoir un impact sur l’univers

dictée par des directives extérieures en nous appuyant sur notre identité, nos

valeurs, nos besoins.

Le principe de l’apprentissage pendant la jeunesse Nous désapprenons et réapprenons sans

uniquement. cesse, ce qui nous permet d’être pro-actifs.

Le principe de la constance : nous vivions dans un Nos objectifs sont provisoire, rien n’est

principe de stabilité et de sécurité à condition de définitif

rester sur la même voie pour avancer

2. Deuxième constatation faite par F. Hudson : la vie est faite de

renouvellements qui s’effectuent par phases et cycles :

􀂉 PHASE 1 : LE LANCEMENT (Moi Congruant)

La personne ressent du plaisir et est en position de haute énergie. Fort sentiment

d’accomplissement.

Les sous-phases de cette étape sont :

. l’étape n°1 est celle intitulée « rêve-plan-planification » : la personne formule son rêve, son

objectif, et planifie sa mise en oeuvre

. l’étape n°2 est celle du lancement : la personne réalise son objectif, prend des risques, est

très engagée

27

. l’étape n°3 est celle du « plateau » : les objectifs sont réalisés, et la personne manque de

nouveauté. Elle est satisfaite d’être reconnue pour son succès, elle est enrichie, et confiante….

Mais le « ronron » s’installe !

Il est peu probable de trouver des personnes en burnout qui se trouvent dans cette phase.

En revanche, si l’on a à coacher une personne en phase 1 d’Hudson, on devra la préparer à ne pas

sombrer dans le burnout quand la phase plateau s’annoncera (en sécurisant son objectif, en

travaillant sur les attitudes, en vérifiant les piliers de vie (voir page suivante) etc..). Ce travail

pourrait s’effectuer lors d’une prise de fonction par exemple.

􀂉 PHASE 2 : LE DECLIN (Moi Mécontent)

La personne entre en période d’instabilité, de remise en cause. Elle a le sentiment d’être coincée

et vaincue ; son énergie est en baisse.

Le coach devra l’aider à créer un « plan de sortie » (ex : chercher un emploi)

Les sous-phases de cette étape sont :

. l’étape n°4 durant laquelle la personne gère ses ennuis, en ayant tendance à les minimiser, et

à s’y habituer. Elle se sent épuisée, résiste au changement, est négative. Son état peut être

dépressif.

La personne atteinte de burnout, et qui est coachée à ce stade du modèle d’Hudson, a de

meilleures chances de sortir de l’épuisement professionnel, car le burnout est alors traité à son

démarrage (c’est le marasme qui s’amorce).

. l’étape n°5 durant laquelle on trie les choses, et on les classe : On se demande ce qui a mal

fonctionné ; on sait ce que l’on ne veut plus, mais pas encore ce que l’on veut. On attend un

événement déclic pour avancer.

. l’étape n°6 de l’adieu : c’est la phase de l’acceptation, des renoncements nécessaires. Cette

étape nécessite beaucoup de courage. A l’issue de cette étape, soit la personne réussit sa

restructuration, et fait une « mini-transition » (étape n°7) : elle repasse alors en phase de

lancement.

Si la restructuration échoue, la personne passe en phase 3 : LE MARASME

􀂉 PHASE 3: LE MARASME (Moi Intérieur)

Nous l’avons vu, les personnes atteintes de burnout laissent le mal s’installer insidieusement,

jusqu’à ce qu’il devienne de plus en plus difficile à combattre. Il y a donc de grandes chances pour

que les cas de burnout ne soient détectés qu’en Phase 3 du cycle d’Hudson : Le Marasme !

Les états internes ressentis par la personne en Phase 3 sont : la colère, la tristesse, la déprime,

l’abandon, la solitude, l’apathie, la maladie.

Le coaching sera, pour ces personnes celui de l’être (et non de la performance), avec un grand

soutien affectif. Le coach les incitera à vérifier leurs piliers de vie, à prendre du temps pour se

réaliser, à revoir leurs convictions.

. l’étape n°8 qui correspond au Marasme est celle du cocooning Une personne qui se trouve

dans cette phase n’a plus aucun sens du futur. Le coach doit l’inviter à revoir sa vision du monde

en partie. La personne se « revisite » sans jugement de valeur.

28

Nb : les piliers de vie à consolider sont (d’après les travaux de Thomas LEONARD,

fondateur en 1994 de l’International Coach Federation) :

Intégrité dans tous les domaines – Satisfaction des besoins – Respect des valeurs – Etre

inconditionnellement positif et constructif envers soi-même et envers les autres – Savoir poser

des limites claires –Vérifier la consistance et les apports positifs du réseau relationnel – Savoir

rendre le présent parfait.

Nb : Le modèle des niveaux logiques de la pensée, mis au point par Robert Dilts à partir des

travaux de Grégory Bateson, constitue un puissant outil en phase 3, dite phase du marasme

personnel. Il aidera la personne à répondre à la question « Qui suis-je ? ». Il lui permettra de

mieux comprendre comment elle fonctionne, quelles sont ses motivations profondes, et de diriger

son évolution en agissant en cohérence avec ce qu’elle est. Après avoir identifié à quel niveau se

situe le problème, on fait poser des actions au niveau incriminé, ainsi qu’au niveau supérieur.

Ce modèle donne une représentation structurée de l’être humain au moyen de plusieurs niveaux

logiques de pensée, reliés les uns aux autres.

Le changement se produit à ces niveaux, et chaque niveau supérieur a une influence sur les

niveaux inférieurs.

Les différents niveaux logiques de la pensée sont :

L’environnement : il s’agit de l’environnement extérieur (« où je suis »), et de la

conscience que nous en avons par le biais de nos sens physiques.

Le comportement (« ce que je fais , et ce que l’on perçoit de moi»)

Les capacités acquises ou à venir (« ce que je peux dire, penser, et faire »)

Les croyances et valeurs (« ce que je crois être vrai ») : Ce qui est important pour moi et

mon entourage

L’identité (« qui je suis, peux et veux devenir») : Ce qui donne un sens à ma vie

Mission ( « ce à quoi je suis relié ; où je vais ») : Ma contribution à ce monde

Nous donnons en annexe 1 un exemple d’utilisation de ce modèle dans un cas de burnout .

Nb : Le recadrage est une technique qui, en phase 3 du modèle d’Hudson, permettra à la

personne de se dissocier du problème et de le voir au travers d’un autre cadre de référence.

􀂉 PHASE 4: LE RENOUVEAU (Moi Passionné)

La personne est sereine. Elle s’apprête à vivre de nouvelles expériences dans la joie et la

confiance. Elle veut apprendre. Le coach pourra l’aider à améliorer sa confiance en elle, clarifier

ses valeurs, réaffirmer ses convictions, redéfinir son sens profond du travail.

Les sous-phases de cette étape sont :

. l’étape n°9 qui est celle du Renouveau de Soi

. l’étape n°10 qui est celle de l’expérimentation

Le modèle d’Hudson est conçu, comme le PCM, pour être partagé avec le client, qui se voit offrir

là un modèle de développement personnel très puissant.

29

3) Apprendre à définir ses objectifs

Au démarrage d’une tâche, il est primordial de se fixer un objectif global (ex : pour un

enseignant : « transmettre un savoir à mes élèves »). Cet objectif est rarement sous le contrôle

absolu de la personne qui se le fixe. C’est ce que les personnes frappées de burnout ont eu

tendance à oublier. Pour leur faire prendre conscience de leurs limites, et éviter les grosses

déceptions, il est bon que le coach leur fasse prendre conscience de cela. « Le but global donne

l’élan et la dynamique d’ensemble », nous dit John Whitmore.

Il est également important de se fixer un objectif de performance qui permettra de mesurer

les progrès accomplis, et sera en grande partie sous le contrôle de la personne (ex : obtenir que

80% de mes élèves aient au moins la moyenne dans ma matière). Sans cet objectif de

performance, une dérive est à craindre pour les personnes susceptibles de tomber en burnout.

Cette dérive consisterait à ne jamais être satisfait du résultat obtenu puisqu’on n’est pas capable

de le mesurer. « L’objectif de performance permet de déterminer des normes de travail, et de

s’y tenir » (John Whitmore)

Un bon objectif doit être SMART :

Spécifique

Mesurable

Atteignable

Réaliste

Temporellement déterminé

S’il est fixé par un dirigeant ou manager, il doit en outre, être explicite, compris, pertinent,

éthique, motivant, légal, écologique.

Les objectifs doivent être formulés positivement : « Je voudrais ne plus jamais être en retard

dans l’avancement de mon travail » donne « Je veux rendre mon travail en temps et en heure

toutes les semaines »

Pour sécuriser un objectif, il faudra identifier les apprentissages et « désapprentissages »

nécessaires à son atteinte.

Il faudra également cerner les attitudes qui le favoriseront, et celles qui lui seront défavorables.

Un travail sur les émotions sera également nécessaire afin de repérer celles qui seront porteuses

pour l ‘atteinte de l’objectif, et celles qui lui seront néfastes.

4) « Ni hérisson, ni paillasson ! » : Apprendre à s’affirmer

pour prévenir le burnout

« S’affirmer c’est faire valoir ses désirs, ses besoins, ses opinions, et ses valeurs et agir en

accord avec eux, sans concessions inutiles, ni agressivité. » (Josiane de St Paul)

Les personnes atteintes de burnout ont un idéal du moi irréaliste qui les pousse à s’impliquer de

manière excessive dans leur travail, sans poser de limites claires, sans oser dire non. Leur estime

d’elles-mêmes n’est pas toujours bonne. L’estime de soi est l’appréciation que l’on a de soi-même

en tant qu’être humain. Plus elle est haute, mieux c’est.

30

Chez les personnes atteintes de burnout, l’estime de soi est souvent basse car elle se base sur un

idéal ( un référent) trop difficile à atteindre. Ce qu’elles font n’est jamais assez bien par rapport

à leur idéal du moi.

L’ idéal du moi est ce que les individus voudraient être capables d’être, de sentir, ou de faire. Il

se forme à partir de l’interaction entre l’enfant et sa mère, et les autres personnes qui prennent

soin de lui. Il sera ensuite complété par les apprentissages que l’individu fera tout au long de sa

vie, et notamment au travail.

NB : La confiance en soi est le sentiment qui découle naturellement de l’estime que nous nous

portons.

Les personnes sujettes au burnout n’affrontent pas leurs zones d’ombres (elles ne sont d’ailleurs

pas les seules).

Pour les aider à les découvrir, on pourra , par exemple, leur demander ce qu’elles détestent le

plus chez les autres ; ou encore les qualificatifs qu’elles ne supportent pas de se voir attribuer.

En détectant ces zones d’ombre (parties d’elle-même qu’elles n’acceptent pas, et qu’elles ont

refoulées, par peur d’être rejetées), les personnes pourront enfin s’aimer de manière intégrale

(avec le bon et le mauvais).

En s’acceptant, elles vivront leurs échecs comme des expériences instructives, comme des

feedback intéressants. Elles adopteront un idéal du moi plus réaliste, et seront moins sujettes au

burnout. En effet, apprendre à s’affirmer, c’est aussi apprendre à accepter ses échecs. On sera

donc amenés, pour coacher un cas de burnout, à revisiter la notion d’échec.

En refusant de parler de leurs échecs, les individus ne se préparent pas assez à faire face aux

défis (ex : faire face à un nouveau chef très autoritaire ; intégrer un nouvel outil informatique…)

Face à l’échec, les personnes atteintes de burnout, se laissent gagner par l’émotionnel, et

réinterprètent l’événement. Elles ne cherchent pas à résoudre le problème , elles le fuient.

Le coach devra aider ces personnes à percevoir les échecs comme des « professeurs » et non

comme des moutons noirs ; il devra également les mener vers l’intelligence émotionnelle.

31

5) Développer l’intelligence émotionnelle et relationnelle pour

éviter l‘épuisement

Dans son livre « L’intelligence du coeur », Isabelle Filliozat, psychothérapeute analyste

transactionnelle, nous dit :

« Ce n’est pas la raison qui guide le monde, ce sont les émotions. A l’intelligence de la tête,

joignons celle du coeur » . Elle poursuit : « Les émotions qu’on ne veut pas écouter prennent

le pouvoir ».

En effet, si les émotions ne sont pas gérées, elles peuvent devenir pathologiques comme dans le

cas du burnout. Le maintien de l’équilibre émotionnel est alors une ressource essentielle. On l’a

vu, pour se protéger du manque de valorisation dont elles se sentent victimes, les personnalités

sujettes au burnout vont se rendre perméables aux émotions négatives (peur, colère, tristesse,

déception..) dans un premier temps. Puis, ce sont également les émotions positives qui vont faire

les frais de cette mise à distance (la joie, l’enthousiasme…) ;

Le coach devra donc aider les personnes atteintes de burnout à :

. travailler le contrôle de leur humeur et de leur émotivité du moment

. travailler sur leurs représentations et leur façon de percevoir les moments pénibles

Cela passera par le développement d’une « intelligence émotionnelle et relationnelle».

C’est un concept qui a été étudié par de nombreux chercheurs (dont Howard Gardner) en réponse

à la toute puissance du quotient intellectuel (QI), auquel ils juxtaposèrent le quotient émotionnel

(QE). La conclusion de ces recherches pourrait être celle donnée par Daniel Goleman :

« Notre intelligence est inutile quand nous sommes sous l’emprise des émotions ».

Notre société a longtemps vécu sur un ancien paradigme qui consistait à idéaliser la

séparation de la raison et des émotions. Pour cela, on se basait sur les travaux datant de 1844,

de l’anglais Wigan. Celui-ci découvrit en étudiant des cerveaux autopsiés, l’existence de deux

hémisphères du cerveau :

L’hémisphère gauche (la raison). Le verbal y est dominant. Cet hémisphère traduit toute

perception en représentations logiques, sémantiques et phonétiques de la réalité.

On y trouve le langage, la pensée, la lecture, l’écriture, le calcul.

L’hémisphère droit (les émotions). C’est celui des modèles, des configurations et des

structures complexes. C’est ici que se forment les concepts. Il peut identifier

immédiatement une totalité (ex : une personne) à partir de l’un de ses éléments essentiels

(ex : son nez).

Le langage de l’hémisphère droit est archaïque et peu développé.

Ici dominent l’image, l’analogie, la mémoire des évènements, des sentiments et sensations

qui les accompagnaient. On y trouvera les compétences musicales et olfactives.

L’hémisphère droit contrôle silencieusement les décisions et les déclarations de

l’hémisphère gauche, et les corrige au besoin.

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Aujourd’hui, le nouveau paradigme consiste à vouloir harmoniser tête (néocortex) et coeur

(cerveau limbique) On apprécie le pouvoir et les vertus des émotions dans la vie mentale, ainsi

que leurs dangers.

Depuis plus d’un siècle, on cherche avec passion les structures cérébrales qui pourraient être

responsables de nos émotions. En 1970, Paul Mc Lean (médecin neurobiologiste américain)

introduit sa théorie du « cerveau triunique » Pour Mc Lean, trois cerveaux distincts sont

apparus au cours de l’évolution, et cohabitent en nous :

1. Le cerveau reptilien : 1er stade – Survie – Homéostasie – Comportements réflexes

C’est le plus ancien. Il assure les fonctions vitales de l’organisme en contrôlant la fréquence

cardiaque, la respiration, la température corporelle, l’équilibre etc. Il comprend le tronc

cérébral, et le cervelet. Il est fiable, mais a tendance à être plutôt rigide.

2. Le cerveau limbique : 2ème stade – Emotions – Stress – Mémoire

Mc Lean a introduit ce concept en 1952. Il nous dit que le cerveau limbique est apparu avec

les premiers mammifères, et qu’il est capable de mémoriser les comportements agréables, ou

désagréables. Par conséquent, il est responsable des émotions. Il comprend principalement

l’hippocampe (qui est impliqué dans le stockage et la remémoration des souvenirs explicites),

l’amygdale (structure cérébrale essentielle au décodage des émotions, et des stimulus qui

menacent l’organisme dans notre environnement) et l’hypothalamus. Il est le siège de nos

jugements de valeur, des apprentissages et de la mémoire.

3. Le néocortex : 3ème stade – Langage – Imagination – Conscience - Apprentissages

Il prit de l’importance chez les primates, et culmina chez l’être humain. C’est grâce à lui que

se développera le langage, la pensée abstraite, l’imagination, la conscience. Le néocortex a des

capacités d’apprentissage infinies. C’est grâce à lui que peut se constituer la culture.

Le concept de cerveau triunique a été contesté en 2005 notamment par Michel de Pracontal

(« L’imposture scientifique en 10 leçons »), mais il reste un moyen pratique de décrire les

structures du cerveau.

Dans le cadre d’un coaching de burnout, on pourra évoquer le cerveau limbique, faire prendre

conscience de son existence au coaché. On pourra ainsi l’aider à verbaliser ses émotions, à

décoder les programmations qui sont les siennes dans ce domaine.

En 2003, Antonio R.Damasio, agrégé en neurosciences et mondialement connu pour ses travaux

sur le cerveau humain, publie « Looking for Spinoza » Dans ce livre, il relate que la vie psychique

est le résultat d’un effort permanent de symbiose entre le cerveau cognitif (néocortex) et le

cerveau émotionnel (cerveau limbique)

Il note que, sous l’effet d’un stress, le cerveau émotionnel a la capacité de débrancher le

néocortex qui perd alors sa capacité à guider notre comportement (ex des attaques de panique);

On n’agit plus alors dans notre meilleur intérêt. D’où l’intérêt d’apprendre à gérer ses émotions.

La thèse de Damasio s'appuie sur une série impressionnante d'observations cliniques permises

par l'imagerie cérébrale fonctionnelle.

Pour Damasio, sensations et émotions ne sont pas nécessairement conscientes, mais, au contraire,

principalement inconscientes. Les émotions ne sont pas là par hasard. Elles ont été programmées

33

lors de notre évolution génétique, afin de mobiliser le plus efficacement possible les ressources

de l'organisme, et permettre le bon fonctionnement des organes sensoriels.

Damasio distingue :

Les émotions basiques : énergie, enthousiasme, malaise

Les émotions primaires : faim, plaisir, désir, peur

les émotions "sociales" qui résultent de l'exercice des précédentes, dans la vie en société

Dans son optique, les émotions sont indispensables à la survie.

Les émotions entraînent des modifications corporelles qui jouent un rôle protecteur pour

l’organisme qui doit survivre dans un milieu parfois hostile.

Ces modifications corporelles se déclenchent dés que l'organisme perçoit des indicateurs

internes ou externes signifiant le danger (le Mal) ou au contraire l'obtention d'un état

d'équilibre (le Bien)

Pour Damasio, chaque individu est entouré de stimulus générant des émotions (emotionally

competent stimulus, ECS) auxquels il réagit en permanence. L'identification de ces ECS est

généralement programmée génétiquement. Mais beaucoup d'ECS sont les produits de

l'expérience individuelle, que l'on pourra dire culturelle. Le coaching permettra d’identifier ces

ECS et de mettre en place des systèmes (blokers) pour bloquer la montée de certaines émotions

(l’angoisse par exemple) chez les coachés.

C’est l’équilibre entre émotions et raison que l’on nomme « intelligence émotionnelle » Pour

devenir intelligent émotionnellement parlant, on devra suivre 5 pistes avec un coaché:

1. Lui apprendre à reconnaître ses émotions (ne pas les confondre entre elles), à les

admettre au moment où elles surgissent, et à les verbaliser.

2. Lui apprendre à maîtriser ses émotions et à les adapter à chaque situation (pour, ainsi,

mieux supporter les aléas de la vie)

3. Lui apprendre à canaliser ses émotions (gérer ses frustrations et retarder ses pulsions)

et à ne pas éviter les situations émotionnelles

4. Travailler sur son empathie afin qu’il perçoive les émotions des autres

5. Lui apprendre à entretenir de bonnes relations avec les autres, et savoir ainsi gérer

leurs émotions

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Extrait de la Bande dessinée Job et Coach

35

CONCLUSION

Peut-on parler de maladie professionnelle lorsqu’on parle du burnout ? Notre position est de

répondre par l’affirmative. Alors pourquoi le sujet est-il si peu connu du cadre législatif et

étatique en France? Le débat reste ouvert.

Cet état d’épuisement émotionnel est l’aboutissement d’une négation des émotions par notre

société actuelle. Les dirigeants et managers qui l’ont compris, et le mettent en pratique, en

voient les effets bénéfiques sur le fonctionnement de leurs organisations.

Dénier ce syndrome ne fait que lui donner l’occasion de mieux se répandre.

Le burnout peut être un état particulièrement douloureux et angoissant. Il est possible de le

prévenir et de le traiter, et aussi de s’en servir comme tremplin pour prendre conscience de soi.

Il sert alors de signal d’alarme, d’invitation à changer en profondeur de mode de vie, à évoluer, à

s’épanouir.

Le coaching est un apport indispensable dans ce domaine, qui peut agir auprès des organisations,

et des personnes atteintes de manière efficace et mesurable.

Alors, pour savoir si vos équipes sont concernées par ce syndrome, posez-vous les questions

suivantes :

Est-ce que les gens sont stressés dans mon entreprise ?

Ai-je déjà mesuré le niveau de stress de mes équipes ?

Ai-je déjà mesuré le niveau d’engagement de mes équipes ?

Certains de mes collaborateurs valeureux ont-ils eu des baisses de régime durables récemment ?

Combien coûtent à mon entrepris les arrêts maladie dus au stress ?

Sur une échelle de 1 à 10, à combien puis-je évaluer la qualité des feedbacks que j’offre à mes

collaborateurs ?

Suis-je moi-même en burnout ?

L’autonomie que je laisse à mes collaborateurs est-elle satisfaisante pour eux ?

Mon organigramme est-il assez clair ?

Les objectifs de chacun sont-ils SMART ?

Sur tous ces sujets, qu’est-ce que je fais de bien, et que puis-je améliorer ?

Et si vous en éprouvez le besoin, faites appel à notre société de coaching pour vous soutenir dans

votre réflexion, et vous accompagner dans le changement.

Mieux-Etre & Changement/ Membre ICF / Nathalie Giudicelli/ 06 63 79 40 39

36

Annexe 1 : Coaching d’un cas de burnout :

le cas d’Isabelle, 43 ans

Personne coachée par téléphone sur 10 séances de juin à octobre 2006

Les deux premières séances seront consacrées dans ce cas au recueil d’informations (on fait

« monter la matière ») :

Son travail : Elle est visiteuse médicale hospitalière en cancérologie (chimiothérapie), et

travaille depuis 20 ans, pour le même laboratoire.

Sa formation : Bac de biochimie. 1ère année DEUG Biochimie. Voulait faire médecine mais ses

parents « lui ont toujours expliqué que les autres faisaient mieux qu’elle ». A passé un DEUG de

psychologie tout en travaillant. Elle n’en a jamais informé son employeur.

Ses activités extra professionnelles : Peint et fait de la plongée pendant ses vacances

Les points difficiles pour elle :

Les relations avec ses collègues (ce sont tous des « bourrins », des « cons » qui rient à ses

plaisanteries. (Elle se moque d’eux - est en conflit déclaré avec sa binôme commerciale)

Les relations avec les malades (elle « voit des cancers » partout – forte sollicitation

émotionnelle – usure de compassion)

Son discours lors du premier entretien :

Isabelle nous dit qu’il est important pour elle d’avoir des activités extra-professionnelles car elle

n’est pas valorisée intellectuellement dans son travail.

Selon elle, les avantages de son emploi sont :

Qu’elle peut s’organiser comme elle veut (gère son planning à sa guise et travaille peu)

Qu’elle gagne très bien sa vie.

Les points négatifs de cet emploi sont :

Qu’elle intériorise toutes ses critiques et joue un double jeu

Qu’elle se méfie de ses employeurs et refuse leurs marques de reconnaissance (ils lui ont

proposé d’être mentor d’une nouvelle visiteuse médicale et de faire partie d’un groupe de

réflexion marketing, et elle a refusé)

Qu’elle n’éprouve plus aucun plaisir au travail

Que ses chefs ne peuvent plus rien lui apporter en termes d’apprentissage

Elle nous dit attendre l’arrivée d’un nouveau chef, un « énarque qui ne connaît rien à rien » Elle

attend une seule chose : qu’il lui « foute la paix »

Le gros problème sur lequel elle souhaite être accompagnée par un coach est le suivant :

Quand elle doit se rendre en réunion ou en séminaire, elle a des palpitations, des insomnies, elle

va très mal. Elle dit qu’elle « passe pour une sauvage » aux yeux des autres. Elle fait semblant

d’être en accord avec sa direction (ce qui n’est plus du tout le cas), elle a peur d’être démasquée,

et c’est cela qui la rend malade.

Interrogée par nous sur son job idéal elle répond : Diriger une galerie de peinture qui lui

appartiendrait, mais pas « une minable petite galerie de province ». Ce qui bloque : le projet doit

mûrir ; elle le voit se réaliser dans 10 ans ; elle doit le faire bien, à haut niveau. Les peurs à

l’origine de la temporisation sont ici réunies (peur d’être imparfaite, peur de l’inconnu, peur d’être

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jugée, peur de commettre des erreurs, peur du changement, peur d’avoir à maintenir un haut

niveau de performance, peur de prendre de mauvaises décisions)

Nous lui administrons alors le questionnaire « Etes-vous en burnout ? » et obtenons les

résultats suivants :

1. L’épuisement émotionnel d’Isabelle est de 74% (rappelons qu’il est significatif à partir de

50%)

2. La dépersonnalisation de ses relations est de 60% (rappelons que le résultat est

significatif s’il est supérieur à 33%)

3. Le sentiment de s’accomplir au travail n’est que de 14% (rappelons qu’il est significatif s’il

est inférieur à 66%)

A la question : « Combien de temps allez-vous pouvoir tenir comme ça ? », Isabelle

répond : « Je ne sais pas, j’ai dit à mon mari qu’il fallait que cela change ! »

Notre diagnostic à la fin des deux premiers entretiens est le suivant :

Isabelle est en plein burnout :

1. Elle a des problèmes de relations aux autres dans le cadre du travail essentiellement.

2. Elle manque de confiance en elle. Son idéal du moi est tellement élevé qu’elle ne s’estime

jamais à la hauteur. Elle dit n’avoir pas d’amis. Elle fait souvent preuve de cynisme

lorsqu’elle parle des autres au travail.

3. Elle gère très mal ses émotions en réunion et l’on peut réellement parler d’épuisement

émotionnel dans le cadre du travail. Elle a le sentiment de ne pas du tout s’accomplir dans

sa fonction.

Nous réalisons qu’Isabelle est en phase 3 du modèle d’Hudson : le marasme (cocooning)

Par conséquent il faudra la coacher sur l’être (avec un gros soutien affectif), et pas sur la

performance. En effet, il est trop tôt pour travailler sur un objectif. Elle se sent seule face aux

autres, et n’a plus de sens de son futur. Nous devrons l’inviter à revoir en partie sa vision du

monde. Elle est dans la phase cocooning : elle est désengagée, désillusionnée, intériorise tout. Elle

doit trouver une nouvelle réponse à la question : « qui suis-je ? », et se revisiter sans jugement

de valeur. Notre accompagnement consistera à l’amener vers une phase de renouveau au cours de

laquelle elle retrouvera la sérénité et s’apprêtera à expérimenter des choses nouvelles.

Séances suivantes :

Isabelle se présente souvent en victime : de ses parents, de son chef, de sa binôme…. Elle est

hostile à toutes les nouveautés dans son entreprise et a l’impression de ne rien faire de

valorisant.

Un exercice destiné à lui faire prendre conscience des implications de sa situation au travail

(SPIRE) aboutit à des réponses comme : « Ce que je fais de bien pour améliorer la situation

c’est :

1. Me taire, et ne plus tout critiquer systématiquement

2. Poser des questions pas dérangeantes

3. Eviter de côtoyer les personnes avec lesquelles je pourrais déraper verbalement

4. Ne plus aller aux congrès »

On est dans l’évitement.

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A la question: « Comment pourriez-vous améliorer la situation ? » Isabelle répond brusquement :

« Mais pourquoi voulez-vous améliorer quelque chose ? Ce que je veux c’est apprendre à cacher

ma peur pendant les réunions !! » Nous n’avons, bien entendu, pas validé cet objectif.

Le problème énoncé est la peur que l’on découvre qui elle est vraiment ce qui pourrait, d’après

elle, avoir pour conséquence qu’elle soit licenciée.

Si ce problème n’est pas réglé à moyen ou long terme, elle nous dit qu’elle aura des angoisses, un

mal être physique ; qu’elle sera déséquilibrée de ne pas avoir été elle-même.

On est enfin parvenu à ce qu’elle exprime sa réalité : « Ce boulot, je le déteste depuis

toujours ! »

Nous allions alors pouvoir travailler sur :

la façon de se sentir plus épanouie au travail, si elle choisissait de rester, de s’engager

et /ou sur ce qui lui faisait retarder l’ouverture de sa galerie de peinture, si elle

choisissait de partir

On le sait, les personnes frappées de burnout ont, pendant longtemps, fourni des très bonnes

prestations dans leur travail, comme Isabelle, et ne peuvent plus atteindre ce niveau de

performance sans une aide extérieure ou un changement d’emploi.

Un exercice sur les niveaux logiques de R. DILTS a été décisif dans ce coaching. On a

demandé à Isabelle d’imaginer qu’un beau matin elle se réveille en ayant remplacé sa peur de

changer par autre chose. Elle choisit de remplacer sa peur par un sentiment de réussite

professionnelle.

L’exercice consiste alors à lui demander : «Vous vous projetez dans 3 mois, et vous avez

développé ce sentiment de réussite professionnelle. Comment cela impacte-t-il votre

environnement……vos comportements……vos capacités……vos croyances et valeurs ? Qui êtes-vous

maintenant, et à quelle mission vous sentez-vous reliée ? En quoi cela impacte-t-il votre identité,

vos croyances, vos capacités, vos comportements, votre environnement, votre peur initiale ?

Cet exercice lui a permis de toucher de près un état profondément désiré par elle. Elle a

redécouvert de quoi elle était capable, elle a oublié de se plaindre. Nous avions pris un virage vers

du positif.

Le travail sur l’estime de soi pouvait alors commencer, car Isabelle nous a fait un cadeau : sa

confiance. On a également travaillé à partir de cette séance, sur ses croyances, ses zones

d’ombre.

On a travaillé sur l’idéal du moi (très perfectionniste chez les personnes atteintes de burnout),

sur les attitudes face à l’échec et à la réussite, sur les peurs qui engendrent la

procrastination (art de remettre à plus tard ce que l’on peut faire de suite)

A la 4ème séance, Isabelle déclare que « c’est encore dur » pour elle, qu’elle se considère comme

en sursis. Son projet de galerie n’avance pas mais elle constate un point très positif : elle subit

moins les pressions de sa hiérarchie car elle prend du recul

Nous lui demandons de répondre au questionnaire de confiance de Josiane de St Paul (voir en

annexe). A l’item « Mon activité professionnelle me permet de me réaliser » elle se donne une

note de 1/10 Nous lui demandons de trouver 5 solutions pour passer de 1/10 à 2/10.

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Elle propose :

1. M’impliquer dans un peu plus d’actions au travail

2. Développer le relationnel avec certains médecins qui me l’ont déjà proposé

3. Etre plus joviale avec les gens

4. Me faire virer

5. Faire mon lobbying peinture auprès de mes collègues (les inviter à mes expos)

Nous lui demandons ce qu’elle choisit de mettre en oeuvre immédiatement. Sa réponse est « Etre

plus joviale avec les gens » :

En faisant durer ses RV ; en faisant une mise en relation (« Comment allezvous

?…) en début de RV au lieu de présenter directement ses produits

En déjeunant seule avec son chef

En se disant « tous les gens que je croise sont peut-être mes futurs clients »

Après avoir adopté cette nouvelle attitude, Isabelle nous dira à la séance suivante avoir

redécouvert le plaisir du contact avec les autres qu’elle ne considère plus comme forcément

mauvais..

Le bilan à mi-parcours de coaching était le suivant :

Isabelle nous dit que le coaching l’a boostée et lui a permis de sortir d’un cercle vicieux qui était :

« j’aime pas mais il n’y a rien à mettre à la place donc je ne vais pas bien ».

Elle est maintenant dans une dynamique « Je peux vivre autrement, plus libre mais avec peutêtre

moins d’argent. ». Elle a encore l’impression d’être lâche car elle rêve de changer de travail

et ne fait rien à ce jour pour y parvenir.

Nous lui rappelons qu’il n’est pas mieux de « changer » que de « ne pas changer » ; qu’elle a encore

le choix de retrouver dans son travail du plaisir, de faire siennes les valeurs de son entreprise.

Nous nous attelons à faire baisser la pression qu’elle se met à elle-même.

Septième séance : La 7ème séance démarre avec le retour d’Isabelle la victime. Elle n’est pas

allée au séminaire d’une semaine organisé par son laboratoire en prétextant une maladie.

A son retour d’arrêt maladie, elle constate qu’elle doit se débrouiller seule pour rattraper le

contenu du séminaire ; elle est déprimée. Un recadrage rapide permet de lui faire voir le verre à

moitié plein : elle a passé une super semaine chez elle à peindre une toile qui lui ressemble

vraiment. Sa façon de peindre a changé, elle ne cherche plus à faire du beau et à plaire aux

autres. Elle estime pourtant : « je ne peux pas dire que je suis une artiste ! »

Nous lui demandons alors : « Que faudrait-il pour que vous en soyez une ? Quand saurez-vous que

cela est arrivé ? ». A la fin de l’entretien, nous lui demandons si elle accepte de nous envoyer par

mail une de ses toiles (ce qu’elle fit).

Un virage décisif avait été pris lors de cette 7ème séance. J’avais en ligne une artiste qui

osait s’affirmer en tant que telle, et qui reconnaissait qu’elle avait toutes les capacités

(artistiques et commerciales) pour réussir dans ce métier. Nous avons alors fixé un calendrier de

dépôts de candidatures auprès de salons professionnels qu’elle s’engageait à faire. Elle venait de

clarifier son identité personnelle, d’augmenter sa confiance en elle, de retrouver créativité et

humour : Le renouveau de soi était en vue !

40

Les deux dernières séances ont permis de faire le point sur les démarches qu’elle entreprenait

pour être exposée dans des salons professionnels, sur le travail relationnel entrepris pour vendre

ses toiles avec succès, sur la prise en main de sa professionnalisation en tant qu’artiste.

A la fin de la dernière séance, Isabelle semblait réconciliée avec elle-même mais pas encore avec

les autres. Elle se disait presque prête à passer à l’action et à changer de travail, mais ne voulait

pas démissionner. Elle a voulu faire une pause pour tester son autonomie dans l’action positive

(sans son coach).

Elle avait déjà atteint un objectif : arrêter de faire semblant.

Son burnout avait évolué de la façon suivante :

Epuisement émotionnel : 52% au lieu de 74%

Déshumanisation de la relation : 35% au lieu de 60%

Accomplissement au travail : 14%. N’a pas bougé

Nous serons heureux de poursuivre cet accompagnement quand Isabelle le souhaitera pour la

mener vers la phase N°10 du cycle d’Hudson : l’expérimentation.

41

Annexe 2 -TEMOIGNAGES de 3 personnes coachées par nos

soins

Témoignage de Véronique – 48 ans

Assistante médicale en cancérologie Clamart, le 23/08/06

« Les 10 séances d’une heure de coaching téléphonique menées par Nathalie Giudicelli m’ont

permis de me réaliser d’avantage sur le plan professionnel.

En effet, âgée de 48 ans, exerçant depuis 29 ans la profession d’assistante médicale dans un

cabinet de cancérologie privé, je m’étiolais, n’osant espérer un changement professionnel en

raison de mon âge. Le contexte était difficile : le rapport aussi bien avec les patrons que les

collègues, était parfois difficilement supportable.

Après la première séance, une opportunité de changement professionnel s’est présentée, et,

grâce à cet accompagnement en coaching, j’ai osé franchir le pas ; ce que je n’aurais pas fait

auparavant.

J’ai réussi à me redéfinir, tant sur mes qualités professionnelles que sur mes faiblesses, à

reprendre confiance en moi. Nous avons pu, ensemble, négocier ce changement de travail, et

appréhender le nouveau poste avec assurance, et définir ce que je pourrai apporter à mon

nouveau patron : la confiance qu’il pourrait mettre en moi, et poser « un cadre » quant aux

rapports avec mes nouveaux collègues.

Le bilan à trois mois de cette nouvelle expérience est positif : je me sens bien et tout se passe

au mieux, et je reconnais un changement radical par rapport à mon ancien travail. Je considère

que ces séances de coaching m’ont été bénéfiques, même si, au départ, j’y mettais une certaine

réserve.

En cela, je remercie Mme Giudicelli, et suis convaincue de ses qualités professionnelles.

Témoignage de Catherine – 47 ans

Déléguée régionale (association humanitaire) Trévoux, le 30 /09/06

C’est avec plaisir que j’atteste de la qualité du coaching que Nathalie GIUDICELLI m’a offert

durant 4 séances de 1h30 chacune et pendant lesquelles j’ai pu apprécier sa rigueur

professionnelle.

J’étais également impressionnée par le soin qu’elle prenait dans sa préparation : plan de travail

soigneusement défini, retours pertinents et pointus sur les séances précédentes. Nathalie a su

néanmoins opportunément mettre « de côté » son plan, du fait du caractère pour le moins

« sinueux » de ma propre réflexion et des besoins de parler que j’exprimais alors.

J’ai apprécié son écoute, réelle et profonde, son extrême adaptabilité aux circonstances, tout en

gardant son cap.

Pour finir, sur conseils de ses superviseurs, Nathalie m’a expliqué qu’elle ne pouvait, ni surtout ne

devait, continuer nos séances. En effet, ma souffrance au travail relevant d’une autre approche

(la thérapie), Nathalie ne se voyait pas continuer à proposer un accompagnement qu’elle jugeait

peu pertinent à ce moment-là. J’ai bien sûr ressenti quelque déception, car son approche me

satisfaisait pleinement, mais Nathalie m’a une fois de plus fait la démonstration de son

42

professionnalisme, de sa rigueur et des limites qu’elle posait à ses interventions, évacuant ainsi

toute approche « apprenti sorcier ».

Je garde un très bon souvenir du travail et des séances d’écoute active dont j’ai bénéficié au

contact de Nathalie, et souhaiterais vivement me représenter à elle comme « cliente » dès lors

que ma situation aura évolué.

Témoignage d’Isabelle – 43 ans

Visiteuse médicale hospitalière en cancérologie Paris, le 6/06/2006

Avant mon coaching :

J’errais dans un boulot qui m’était devenu insupportable. Non seulement, à 43 ans, je ne

supportais plus que l’on m’infantilise (dans le meilleur des cas), mais je ne supportais pas non plus

que l’on essaie de me manipuler grossièrement sans psychologie. Là-dessus se greffait un

environnement de travail pas facile tous les jours face à des gens ayant des maladies graves

souvent fatales.

Là où les choses deviennent graves c’est quand vous ne profitez plus des week-end ou des

vacances parce que vous savez « qu’il va falloir y retourner ».

Au début j’ai demandé de l’aide à Nathalie pour qu’elle m’apprenne à prendre du recul avec tout

cela, mais plus on avançait dans les séances et plus une évidence est apparue : je n’en pouvais plus

et je ne pourrais plus assurer cette fonction pendant des années.

Alors là on fait quoi ??

Après mon coaching :

J’ai remercié Nathalie d’avoir su m’aider à mettre au grand jour mes désirs de réalisation si

profondément enfouis.

Elle a su me les faire verbaliser, donc en prendre conscience, mais surtout elle m’a montré que

j’avais tous les éléments en moi pour tenter :

1. une approche différente du travail

2. et surtout pour prendre du plaisir en me réalisant à travers ma passion (qui avec un peu

de patience pourra me faire vivre).

Ce qui m’a le plus étonné c’est :

- sa capacité à me cerner (et surtout mon malaise) aussi rapidement

- sa grande tolérance

- son écoute sans faille (aucun mot ne lui échappe)

Et enfin sa perspicacité à me montrer que je n’avais aucune raison de ne pas avoir confiance en

moi et que si je voulais prendre du plaisir dans mon travail, il ne tenait qu’a moi de me retrousser

les manches et surtout d’y croire.

Aujourd’hui je suis toujours dans ce job que je n’aime pas, mais notre dernière séance de

coaching a eu lieu il y a peu de temps. J’ai déjà mis en place des projets pour préparer le « grand

changement ». Et puis la perspective d’une fin plus ou moins proche m’aide à mieux vivre ma

fonction actuelle.

Merci pour cette grande expérience. Isabelle.

43

Annexe 3 - QUESTIONNAIRE D’ESTIME DE SOI ET DE

CONFIANCE EN SOI (Josiane de St Paul « Estime de Soi, confiance en soi » -

InterEditions)

Nous vous invitons à vous donner note de 1/10 (pas vrai du tout) à 10/10 (tout à fait vrai)

sur chacun des items suivants :

1. Je m’accepte tel(le) que je suis

2. Je mérite de me traiter comme un(e) ami(e) et c’est ce que je fais

3. J’ai le sentiment que ma vie a du sens

4. La plupart du temps, je me sens en accord avec moi-même

5. J’aime ce que je fais (mon activité professionnelle)

6. Mon activité professionnelle me permet de me réaliser

7. J’ai l’impression que ma vie et de plus en plus intéressante

8. Ma vie familiale est gratifiante pour moi

9. Je m’accorde du temps pour moi seul(e)

10. J’ai l’impression d’avoir une influence positive sur mon entourage

11. Je vis en accord avec mes valeurs

12. J’ai l’impression de choisir ma vie

13. J’ai confiance en moi pour relever les défis de la vie

14. D’une façon générale, j’ai une bonne image de moi

15. Je suis bienveillante avec moi-même, même quand je fais des erreurs

16. Ce que je fais dans la vie me permet de réaliser des choses qui me semblent importantes :

pour moi

pour et avec les autres

17. En général j’ai l’impression :

d’être accepté(e) par les autres

d’être apprécié(e) par les autres

18. Je suis heureux(se) d’être accepté(e), aimé(e) et j’ai l’impression d’exister même quand je

ne le suis pas

19. Je considère que, d’une façon générale, je vis une vie épanouissante

44

ANNEXE 4 - QUESTIONNAIRE POUR METTRE A JOUR

VOS DRIVERS (MESSAGES CONTRAIGNANTS)

1. POUR PRENDRE UNE DECISION, QUELLE QUANTITE D’INFORMATION AIMEZ-VOUS AVOIR ?

5 - Presque la totalité

4 - La plus grande partie

3 - Une quantité suffisante

2 - Une quantité modérée

1 - Une petite quantité

2. A VOTRE AVIS, PLEURER EST-IL UNE FAIBLESSE ?

5 – Oui, j’en suis fermement convaincu(e)

4 – Oui, je crois

3 – Sans opinion

2 – Non, je ne crois pas

1 – Non, je suis convaincu(e) du contraire

3. RESSENTEZ-VOUS DE L’IRRITATION LORSQUE LES AUTRES SONT LENTS ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 - Rarement

4. VOUS SENTEZ-VOUS TENU(E) D’AIDER LES AUTRES ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

5. FAITES-VOUS DES EFFORTS POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

6. VOUS REPROCHEZ-VOUS VOS ERREURS ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

7. VOUS DEMANDEZ-VOUS : « D’OU VIENT QUE TU SOIS BLESSE(E) ET TRISTE ? »

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

8. ARRIVEZ-VOUS EN RETARD MEME QUAND VOUS VOUS ETES ARRANGEE POUR ARRIVER A TEMPS ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

9. OFFREZ-VOUS VOTRE AIDE MEME SI ON NE VOUS LA DEMANDE PAS ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

10. PRENEZ-VOUS PLAISIR A REUSSIR SANS LUTTE OU SANS DIFFICULTES ?

5 - Rarement

4 – De temps en temps

3 – D’ordinaire oui

2 - Souvent

1 – Presque toujours

45

11. ESTIMEZ-VOUS ADEQUAT CE QUE VOUS ACCOMPLISSEZ ?

5 - Rarement

4 – De temps en temps

3 – D’ordinaire oui

2 - Souvent

1 – Presque toujours

12. DITES-VOUS AUX AUTRES : « IL N’Y A PAS DE QUOI SE LAMENTER DANS CETTE SITUATION » ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

13. PRENEZ-VOUS UN RYTHME LENT TOUT EN VOUS DISANT QU’IL FAUT VOUS DEPECHER ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

14. UTILISEZ-VOUS DES EXPRESSIONS COMME « SAVEZ-VOUS ? », « POURRIEZ-VOUS ? »… ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

15. ETES-VOUS UN(E) ADEPTE DE LA MAXIME « ESSAYEZ, ESSAYEZ, ESSAYEZ ENCORE, JUSQU'A CE

QUE VOUS REUSSISSIEZ ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

16. VERIFIEZ-VOUS PLUSIEURS FOIS LES PAROLES DES AUTRES DE CRAINTE D’UNE ERREUR ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

17. VOUS SENTEZ-VOUS MAL A L’AISE PAR RAPPORT A VOS FAIBLESSES ?

5 – Dans une très large mesure

4 – Dans une mesure importante

3 – Dans une certaine mesure

2 – Dans une mesure raisonnable

1 – Très peu

18. QUELLE EST VOTRE REACTION LORSQUE VOUS FAITES LA QUEUE ?

5 – J’ai horreur de cela

4 – Je n’aime pas cela

3 – Je n’aime ni ne déteste cela

2 – J’aime

1 – J’adore

19. ATTENDEZ-VOUS QUE L’AUTRE AIT FINI DE PARLER AVANT DE PRENDRE LA PAROLE ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

20. VOUS DETENDEZ-VOUS LORSQUE VOUS EN AVEZ L’OCCASION ?

5 – Rarement

4 – Quelquefois

3 – De temps en temps

2 – La plupart du temps

1 – Presque toujours

46

21. TENDEZ-VOUS A LA PERFECTION ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

22. MAITRISEZ-VOUS VOS EMOTIONS ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

23. LE SILENCE VOUS MET-IL MAL A L’AISE ?

5 – Dans une très large mesure

4 – Dans une mesure importante

3 – Dans une certaine mesure

2 – Dans une mesure raisonnable

1 – Très peu

24. VERIFIEZ-VOUS SI LES AUTRES SONT SATISFAITS DE VOUS ET DE VOS ACTES ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

25. UTILISEZ-VOUS DES TOURNURES COMME « J’ESSAIERAI », « JE N’Y ARRIVE PAS », « C’EST

DIFFICILE »…. ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

26. VOUS SENTEZ-VOUS TENU(E) A LA PRECISION DANS VOS COMMUNICATIONS ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

27. REAGISSEZ-VOUS A DES PROBLEMES EN DISANT PAR EXEMPLE : « PAS DE COMMENTAIRES »,

« JE M’EN FOUS », CELA N’A PAS D’IMPORTANCE ».. ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

28. PIANOTEZ-VOUS OU TAPEZ-VOUS DES PIEDS EN SIGNE D’IMPATIENCE ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

29. PENSEZ-VOUS QUE VOUS DEVEZ RENDRE LES AUTRES HEUREUX ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

30. VOUS DITES-VOUS OU DITES-VOUS AUX AUTRES : « AU MOINS J’AI ESSAYE » , OU DES

PHRASES SEMBLABLES ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

47

31. DITES-VOUS PAR EXEMPLE : « CELA N’EST PAS TOUT A FAIT EXACT : VOICI UNE AUTRE

PROPOSITION » ?

5 - Presque toujours

4 – Dans la plupart des cas

3 – Cela m’arrive

2 – Dans quelques cas

1 – Rarement

32. VOUS ARRIVE-T-IL DE VOUS TENIR DROIT, LES BRAS CROISES AVEC LES MAINS RAIDES ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

33. REMETTEZ-VOUS A PLUS TARD, POUR ENSUITE VOUS PRECIPITER A LA DERNIERE MINUTE ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

34. PENSEZ-VOUS QU’UNE TACHE N’A DE VALEUR QUE SI QUELQU’UN L’APPROUVE ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

35. PREFEREZ-VOUS LE COMBAT A LA VICTOIRE ?

5 - Presque toujours

4 - Souvent

3 – D’ordinaire oui

2 - Parfois

1 – Rarement

ANALYSE DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE :

Introduisez les réponses dans le tableau des résultats, en reportant entre les ( ) le chiffre correspondant à votre

réponse pour chaque question.

DRIVER N° DES QUESTIONS TOTAL (

)

« Sois parfait(e) » 1 ( ) 6 ( ) 11 ( ) 16( ) 21 ( ) 26 ( ) 31 ( )

TRAVAILLOMANE (Enfant)

PERSEVERANT (Parent)

« Sois fort(e) » 2 ( ) 7 ( ) 12 ( ) 17 ( ) 22 ( ) 27 ( ) 32 ( )

REVEUR (Enfant)

PROMOTEUR (Parent)

« Dépêches-toi » 3 ( ) 8 ( ) 13 ( ) 18 ( ) 23 ( ) 28 ( ) 33 ( )

« Fais plaisir » 4 ( ) 9 ( ) 14 ( ) 19 ( ) 24 ( ) 29 ( ) 34 ( )

EMPATHIQUE

« Fais un effort » 5 ( ) 10 ( ) 15 ( ) 20 ( ) 25 ( ) 30 ( ) 35 ( )

REBELLE

48

Code de Déontologie ICF

La philosophie du coaching à l'ICF

L'International Coach Federation (ICF) conçoit le coaching comme un partenariat. Le coach et le client

déterminent ensemble l’objectif, le cadre, et les résultats escomptés et le client reste le seul responsable de

ses propres objectifs.

Le rôle du coach est de :

° Découvrir et clarifier sur ce que le client souhaite accomplir pour établir un contrat fondé sur un

objectif mesurable et daté.

° Aider le client à définir ses motivations, ses stratégies et ses compétences.

° Dévoiler au client l’ensemble des options qui s’offrent à lui.

° Confronter le client à ses engagements ou à sa problématique, si cela peut le faire progresser.

La définition du coaching pour l'ICF

Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au

client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le

processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances.

Le client clarifie ses objectifs et s’engage dans l’action grâce à l’interactivité établie entre le coach et lui.

L’accompagnement permet au client de progresser plus rapidement vers la réalisation de ses objectifs, car la

relation de coaching l’invite à se centrer sur ses priorités et ses choix. Le processus de coaching se

concentre sur la situation présente du client et sur ce qu’il est prêt à mettre en oeuvre pour atteindre ses

objectifs.

Le coaching individuel s’adresse à une personne qui désire atteindre l’un ou plusieurs des objectifs

suivants :

° Donner à son entreprise une orientation pertinente, choisir ses alliés et définir les structures ad

hoc.

° Mettre en place une délégation réussie qui permette de se concentrer sur les missions

fondamentales.

° Animer son équipe avec le maximum d'efficacité et d'enthousiasme.

° Concilier ses obligations professionnelles et personnelles.

° Exercer ses responsabilités avec plus d'efficacité.

° Faire face à des évolutions plus ou moins importantes de son environnement.

° Rétablir une situation managériale difficile.

° Réorienter sa carrière.

49

Le coach est un expert du processus de coaching et reste maître du cadre. Son rôle de partenaire

requiert qu’il soit dans la position de comprendre les enjeux professionnels de son client sans

toutefois être l’expert du métier de celui-ci. Le coach posera les bonnes questions, le client trouvera ses

réponses.

Les repères déontologiques de l'ICF

Conduite professionnelle générale

En tant que coach :

1- Je me conduirai de manière à présenter une image positive de la profession de coach et

je m'abstiendrai de comportements ou de déclarations qui portent atteinte à la compréhension

ou à l'acceptation par le public du coaching en tant que profession.

2- Je ne ferai pas volontairement de déclarations publiques qui soient fausses ou trompeuses, ni

de fausses promesses dans quelque document que ce soit se rapportant à la profession de

coach.

3- Je respecterai les diverses approches de coaching. Je traiterai avec respect les travaux et

les contributions de tiers et ne les présenterai pas comme miens.

4- Je serai attentif à toute incidence potentiellement néfaste en reconnaissant la nature du

coaching et son impact sur la vie des autres personnes.

5- En toutes circonstances, je chercherai à reconnaître les incidences personnelles qui

pourraient influencer, entrer en conflit ou interférer avec la performance de mon coaching ou

mes relations professionnelles. Quand les faits ou les circonstances l'imposent, je chercherai

rapidement une assistance professionnelle et déterminerai l'action à suivre, y compris si

cela est approprié de suspendre ou de terminer mes relations de coaching.

6- Comme formateur ou superviseur de coachs potentiels ou accomplis, je me conduirai en

accord avec le code déontologique de l'ICF dans toutes les situations de formation et de

supervision.

7- Je conduirai et rendrai compte de recherches avec compétence, loyauté et dans le cadre

de standards scientifiques reconnus. Ma recherche sera conduite avec l'approbation

ou le consentement nécessaire des personnes impliquées, et avec une approche qui

protège raisonnablement les participants de quelque risque potentiel.

8- Avec précision, je créerai, entretiendrai, archiverai et détruirai toute trace du travail effectué

en rapport avec la pratique du coaching d'une façon qui assure la confidentialité et satisfait

toutes les lois en vigueur

9- J'utiliserai l'information qui relève de l'annuaire de l'ICF (adresses Internet, numéros

de téléphone, etc.) seulement de la façon et dans le cadre autorisés par l'ICF.

50

Conduite professionnelle à l'égard des clients

10- Je me tiendrai responsable de déterminer les limites claires, pertinentes et

culturellement adaptées qui gouvernent quelque contact physique que je puisse avoir avec

mes clients.

11- Je n'engagerai de relation sexuelle avec aucun de mes clients.

12- Je construirai des accords clairs avec mes clients et j'honorerai tous les accords pris dans

le contexte de relations professionnelles de coaching.

13- Je m'assurerai que, au cours de la première séance, ou préalablement, mon client comprend

la nature du coaching, le cadre de la confidentialité, les accords financiers et les autres

termes du contrat de coaching.

14- J'identifierai avec précision mes qualifications, mon savoir-faire et mon expérience de coach.

15- Je n'orienterai pas intentionnellement mon client ni ne formulerai de fausses promesses sur

ce que mon client pourrait obtenir d'un processus de coaching ou de moi en tant que coach.

16- Je ne donnerai à mes clients ou prospects quelque information ou avis que je sais ou

crois trompeur.

17- Je n'exploiterai pas en connaissance de cause quelque aspect de la relation coach-client à

mon profit ou à mon avantage personnel, professionnel ou financier.

18- Je respecterai le droit du client de terminer le coaching en quelque point du processus. Je

serai attentif aux signes que le client ne tire plus parti de notre relation de coaching.

19- Si je crois que le client serait mieux accompagné par un autre coach, ou par une autre

ressource, j'encouragerai le client à entreprendre ce changement.

20- Je suggèrerai que mes clients recherchent les services d'autres professionnels lorsque

cela apparaît pertinent ou nécessaire.

21- Je prendrai toutes les mesures utiles pour informer les autorités compétentes dans le cas où

mon client déclarerait une intention de mettre en danger lui-même ou des tiers.

Confidentialité

22- Je respecterai la confidentialité des propos de mon client, sauf autorisation expresse de sa

part ou exigence contraire de la loi.

23- J'obtiendrai l'accord de mes clients avant de mentionner leur identité ou toute

information permettant de les identifier.

24- J'obtiendrai l'accord du bénéficiaire du coaching avant de dévoiler quelque information

le concernant à quiconque rémunère ma prestation.

51

Conflits d'intérêts

25- Je veillerai à éviter tout conflit entre mes intérêts et ceux de mes clients.

26- Pour tout conflit d'intérêt, en cours ou potentiel, j'exposerai ouvertement la situation

et délibèrerai pleinement avec mon client comment en traiter de quelque façon qui le

serve le mieux.

27- Je tiendrai mon client informé des rémunérations que je pourrais recevoir de tiers pour

des recommandations ou conseils le concernant.

28- Je pratiquerai l'échange de prestations contre des services, des biens ou toute

autre rémunération non financière seulement lorsque cela n'affecte pas la relation de coaching.

L'engagement déontologique à l'ICF

En tant que coach professionnel, je m'engage à honorer mes obligations déontologiques à l'égard de

mes clients, de mes collègues et du public en général. Je m'engage à respecter le code déontologique

de l'ICF, à traiter les personnes avec respect comme des êtres humains indépendants et égaux, et à

revendiquer ces engagements auprès de ceux que j'accompagne.

Si je contrevenais à cet engagement ou à quelque partie du Code de déontologie de l'ICF, j'accepte

que l'ICF, à sa seule discrétion, m'en tienne responsable. En outre, je conviens que ma responsabilité à

l'égard de l'ICF puisse entraîner la perte de mon adhésion à l'ICF et/ou de mon accréditation ICF.

Date

Nom et signature

52

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